Управление персоналом банка

Интенсивное развитие коммерческого банка выражается в:

       повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

       применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

       оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

       совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

       освоение новых сегментов рынка;

       разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;

       совершенствовании уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

В кадровой политике соответствующие службы западных банков словно взяли на вооружение принцип « Главное богатство банка – это люди. И если на каком-то предприятии забыли бы об этом, то я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться».

Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах, которые диктует время:

       радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;

       объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;

       устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;

       расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

       создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так:

       высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

       готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

       необходимость поиска, творчества, инициативы;

       стойкость и преданность своему делу, системе своего банка.

Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определятся способностью самих банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе можно прийти лишь в результате последовательного осуществления программы реструктуризации кредитных организаций».

Одно из главных требований к современному банковскому работнику – гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности.

Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к  консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним.

Реализация изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника от разрыва с прошлым до полного восприятия и принятия будущего требует значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям.

Основные причины сопротивления нововведениям:

       боязнь сделать ошибки;

       страх потери работы;

       беспокойство, отрицательные эмоции;

       нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;

       непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.

Одна из форм неявного сопротивления изменениям – уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства.

Руководителю при проведении изменений следует исходить из того, что сопротивление неизбежно, с ним придется обязательно столкнуться, и надо уметь его преодолевать.

Ниже перечислены приемы, уменьшающие сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям.

       Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления.

       Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров.

       Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации.

       Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решения. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам.

       Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу.

       Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников.

Изменение и обновление функций подразделений и их работников определяется еще одним очень важным обстоятельством – необходимостью совершенствования управления, координации усложняющейся системы специализированных отделов и служб.

Персональные компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все осознают полноту связанных с их применением проблем.

Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно меняет банковские технологии и требования к персоналу. Наиболее яркий пример – система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще несколько лет назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу банка и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам.

Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять.

Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да  и сама их разработка, возможны, когда специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист либо специалист по обслуживанию техники ее адекватно воспринять.

Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышение требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника.

Стремительное совершенствование информационных технологий мощный фактор обновления всех сфер работы – требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.

Рассмотрим особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом. (Таблица 3)

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке и связанные с ними особенности управления персоналом (табл. 3)

Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны уделять особое внимание факторам, влияющим на мотивацию труда персонала.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.

Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги не может осуществить один специалист. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий необходимы для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работников новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения характерна практически для всех работников коммерческих банков:

       Операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

       Ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться для банка большими убытками в случае его (заемщика) некредитоспособности.

Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся работа этого персонала в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительных результативных решений.

На характер, содержание и качество деятельности работников влияют специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос: «часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с вашей работой?» - ответ «Достаточно часто», - дают каждый третий операционист и руководитель и каждый пятый специалист отдела. Данные социологических опросов позволяют уточнить причины таких негативных состояний.