Сущность финансов хозяйствующих субъектов

Бюджетное управление призвано четко показывать связь между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, в науке об управлении персоналом называется теорией ожидания. Ее авторы Врум, Портер и Лоулер. Кратко ее суть можно изложить так: ... все виды вознаграждений могут стать факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения этих вознаграждений. (Мотивация и проектирование работы. - Международный институт менеджмента ЛИНК. 2001).

Усилия, производительность и результаты работы должны быть связаны четкими, постоянными  связями, о которых должны знать  все заинтересованные лица.

Связь усилий и производительности должна обеспечиваться несколькими факторами, которые определяют достижимость поставленных перед работником показателей.

Ранее мы уже поговорили о наиболее важных факторах, обеспечивающих прочность  этой связи при постановке и внедрении  бюджетного управления. Теперь рассмотрим методы укрепления связи между производительностью  и результатом. Материальное вознаграждение менеджеров должно напрямую зависеть от эффективности работы его ЦФО.

Прежде  всего, надо определить зависимость  размера премии от полученного отклонения фактических данных от запланированных. Кроме этого, необходимо рассмотреть возможность зависимости перевыполненного затратного плана от факта смежных подразделений (увеличение закупки материалов повлекло увеличенный объем продаж). Подход в этом вопросе, который, в общем-то, является весьма щекотливым, должен быть строго индивидуальным. Подумайте сами, какая база была бы оптимальной для мотивации в случае с руководителем производственного отдела? Или отдела маркетинга? Наверное, в первом случае - это выпущенный объем продукции. Но при этом не хочется, чтобы на складе лежало больше денег в готовой продукции, чем ее продается, плюс минимальный страховой запас. Что касается второго случая - отдела маркетинга - то его логично мотивировать, исходя из выручки. Но при этом маркетинговые акции могут успешно проводиться (с точки зрения посещаемости, например), а отдел продаж не справляется со своими задачами. Вопросов, как обычно, очень много, но на каждый из них существует обоснованный ответ. Найти его - это задача руководителя (с помощью стороннего консультанта или без него).

Почему  именно бюджетирование так часто оказывается жертвой человеческого фактора? На наш взгляд, дело не только в злокозненности персонала: не хотим, не будем, но и в специфической психологии именно финансовых менеджеров, привыкших относиться к организации как к структуре, некому набору показателей. Поэтому статью хочется завершить словами Питера Сенге, автора теории саморазвивающейся организации:

Перед нами стоит кардинальная задача - научиться  видеть в наших человеческих учреждениях  отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся  где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее: Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами.

Как мотивировать топ-менеджеров 

Сергей  Львов, Роман Иванов 
Источник: Журнал "Финансовый директор"

добавлено: 2005-03-28  
просмотров: 26475

Эффективность работы компании во многом зависит  от того , насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

Всоответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управ ления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Личный  опыт:

Борис Резапов, руководитель отдела персонала компании Nutricia Россия (Москва)

Постоянная  часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим  фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Переменная  часть денежного  вознаграждения

Принципиальные  отличия мотивационных схем, применяемых  к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве  компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .