Сущность финансов хозяйствующих субъектов

Большинство компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке и доступны широкой публике, сегодня провозглашают своей целью создание стоимости для акционеров. Для многих менеджеров вопрос заключается не в том, почему нужно создавать стоимость, а в том, как ее создавать. В зависимости от сферы деятельности компании последний вопрос может формулироваться по-разному, например таким образом.

• Как определить целевые показатели, которые содействовали бы решению нашей основной задачи — создания стоимости для акционеров?
• Как согласовать наши управленческие процессы с общей целью создания стоимости?
• Как структурировать наши программы материального поощрения?
• Как «встроить» стоимостное мышление в корпоративную культуру (на всех ее уровнях)?

Компаниям, желающим внедрить у себя систему  управления, ориентированного на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным  образом на измерение созданной  стоимости на отдельных этапах производственного  цикла/оказания услуг, другие носят  более масштабный характер — они  охватывают стратегию, финансы и  организационную структуру бизнеса. Какие-то методики сулят практически  немедленный эффект, другие же требуют  от менеджеров готовности посвятить  себя осуществлению многолетних  программ модернизации. Для использования  одних нужны огромные массивы  данных и развитые учетно-информационные системы (чем они весьма напоминают планирование образца 1960-х годов), а  применяя другие, можно обойтись минимальным  объемом бумажной работы.

Вне зависимости от избранной методики не все компании добиваются успеха при реализации таких программ. Мы обратились к выборке фирм, которые  объявили о переходе к системе  управления, ориентированного на стоимость, и изучили данные о совокупной доходности их акций. Выяснилось, что после начала перехода на новую систему лишь у трети из них показатели доходности превысили уровень индекса акций компаний соответствующего сектора более чем на 5%, причем такое положение сохранялось на протяжении трех, пяти и даже десяти лет. Нам представляется, что многие компании рассматривают переход к системе управления, ориентированного на стоимость, не как долгосрочный процесс преобразований, а как разовый проект; именно в силу этого он приносит весьма ограниченные плоды.

Ключевая  проблема заключается вовсе не в  том, имеется ли у фирмы специальная  система управления, ориентированного на стоимость; напротив, источником стоимости  служит комплекс взаимосвязанных видов  деятельности, которые в большинстве  компаний уже налажены. Главное —  в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации. Мы дадим описание фирмы, в которой  активно применяются принципы управления, ориентированного на стоимость, и расскажем  о том, с чего следует начинать организации, стремящейся достичь  высокого уровня эффективности.

Предпосылка создания стоимости сводится к следующему. Все действия компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в  свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения  стоимости и стоимостной идеологии.

Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость  и как фондовый рынок оценивает  компании. Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют  ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие  результаты? Учитывают ли они при  измерении создаваемой стоимости  те показатели стоимости капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости — на экономические или на бухгалтерские?¹

Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосрочный проект? Например, сэр Брайан Питман (Brian Pitman), председатель правления Lloyds TSB Group, еще в 1980-е годы поставил перед своей фирмой задачу удвоения цены акций каждые три года, а в 1998 г. заявил: «Мы готовы к преобразованиям с целью двукратного увеличения стоимости компании, т. е. ради выхода за пределы наших сегодняшних возможностей».²

Нацеленный  на создание стоимости руководитель не боится принимать непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание  стоимости для акционеров в долгосрочной перспективе. Так, в конце 1980–х годов аналитики подвергли жесткой критике фирму Pfizer за выделение ею слишком больших средств на научные исследования и разработки. Но когда в 1990-е годы эти затраты обернулись лавинообразным ростом продаж, рынок вознаградил Pfizer за терпение самой высокой ценой акций среди всех фармацевтических компаний. Почти у всех корпораций, преуспевших в ориентированном на стоимость управлении, первейшим и решающим фактором успеха стала приверженность высшего руководства идее увеличения стоимости для акционеров.

Рис.1 
Схема создания стоимости

Как показано на рис. 1, существуют шесть  пронизанных стоимостным мышлением  направлений деятельности, на которых  компания должна сосредоточить свои усилия по созданию стоимости. Необходимо предпринять следующее:

• подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;
• строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);
• удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;
• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;
• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;
• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Большинство этих мер продиктовано просто здравым  смыслом. Однако, по нашим наблюдениям, основная масса компаний до сих пор  не уделяет должного внимания систематической  оценке своей деятельности в этих направлениях. Ниже мы рассмотрим каждое из них более обстоятельно.

Определение целевых установок  и индикаторов

Внедрение принципов стоимостного мышления может  стать для компании мощным орудием  достижения поставленных целей —  если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны  с созданием стоимости. Слишком  часто, однако, публично провозглашаемые  цели сводятся к наращиванию прежних  результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования» (скажем, формулируемые в меморандуме, в котором раскрывается миссия компании или дается картина ее будущего), порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы.

У компании, стремящейся на деле создавать  стоимость, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными  индикаторами создания стоимости.

Декларация  о намерениях

Чаще  всего для воодушевления работников, концентрации организационной энергии  или придания своим устремлениям долгосрочного характера бывает недостаточно простого провозглашения цели максимизации стоимости для  акционеров. Поэтому, как правило, разрабатывается  более подробный меморандум о  целях. Хорошим примером может служить  фирма Disney. Она выразила свою миссию девизом «Предлагать потребителям нужную им развлекательную продукцию высокого качества», а собственное будущее представляет следующим образом: «Создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей мировой компанией развлекательного бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах».

Декларация  о намерениях способна вдохновить и  объединить всех участников только тогда, когда в ней отражены реальные повседневные усилия руководства компании. В противном случае она может  сыграть даже разрушительную роль, внушив рядовым работникам подозрение, что и все прочие установки  на создание стоимости так же неискренни. В силу этого очень важно, чтобы  в такой декларации были сформулированы соображения о смысле существования  организации в целом, разделяемые  всеми ее сотрудниками. Вот лишь несколько примеров установок, способных  вызвать горячую поддержку: уберечь  компанию от надвигающегося кризиса; сокрушить  конкурента; разработать нечто новое; послужить благородной цели; обеспечить фирме богатство и процветание. В практическом плане целевые  установки должны служить ответом  на вопрос «что за бизнес мы ведем и какого признания намерены добиться?». Наконец, необходимо, чтобы они излагались понятным языком, без излишнего пафоса и абстрактных рассуждений.

Количественные  индикаторы создания стоимости

Свои  устремления необходимо сделать  измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости. Некоторые компании выбирают в качестве такого индикатора курс своих акций, обещая, скажем, удвоить  его в течение трех, четырех  или пяти лет. Другие предпочитают сформулировать задания по ключевым факторам создания стоимости, выразив их в различных  показателях — финансовых (допустим, прибыль до вычета процентов и  налогов) или нефинансовых (к примеру, количество клиентов).

Каким образом следует устанавливать  общие целевые индикаторы? Не существует единого дедуктивного метода, позволяющего менеджерам определить, какой уровень  индикатора можно считать достаточным. Но есть три вида анализа, вкупе обеспечивающих формирование необходимой базы данных.

• Целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка. Представление о перспективах в этой области можно составить на основе изучения аналитических отчетов, а главное — с помощью метода обратного расчета цены акций. Он заключается в том, чтобы привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестированного капитала (return on invested capital, ROIC), заложенные в цену акций.³
• При разработке целевых индикаторов следует учитывать отраслевую специфику, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, а во-вторых, определить, на что способны конкуренты.
• Крупные успешно действующие компании можно рассматривать как ролевые модели, являющиеся образцами в отношении устанавливаемых индикаторов и достигнутых ими результатов.

Руководствуясь  итогами такого анализа, генеральный  директор и другие высшие менеджеры  должны критически рассмотреть сформулированные ими цели компании и без колебаний  расстаться с предвзятыми и ограниченными  суждениями. Им необходимо также соотнести  намеченные значения индикаторов с  показателями прошлой деятельности фирмы, чтобы понять, какую брешь  предстоит заполнить. В идеале, целевые  индикаторы следует устанавливать  с некоторыми допусками (но не слишком  большими, чтобы не подрывать моральный  дух сотрудников).

Целевые установки, сочетающие в себе жесткое  требование достижения определенных финансовых показателей с более гибким по характеру обращением к человеческим сердцам и умам, создают всеобъемлющую  мотивацию к созданию стоимости.