. Опыт западноевропейских государственных и муниципальных структур по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

 

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И  ПРАВА

 

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

. Опыт западноевропейских государственных  и муниципальных структур по  подготовке, переподготовке и повышению  квалификации персонала.

 

Реферат по  управлению персоналом студента

4-го курса очной формы обучения

 

 

 

 

 

Руководитель _________Бодня В.В.____________   _______________________

 

 

 

 

 

 

 

Москва  2012

Содержание

1. Введеие …………………………………………………………………….3

2. Оценка восприятия высшим руководством компаний необходимости стратегических преобразований …………………………………………4

3. Оценка достигнутого уровня и предпочтительных направлений 
   развития менеджеров ……………………………………………………..5

4. Приоритеты в области повышения квалификации менеджеров с точки зрения управленцев разного уровня………………………………………7

5. Формы и методы повышения квалификации………………………………...10

 

 

Введеие

  Результаты сравнительного исследования потребностей менеджеров в организации систем повышения квалификации в странах ЦВЕ представляют интерес для различных групп управленцев. Руководители предприятий получают возможность сопоставить собственные подходы к этому процессу с общими тенденциями в данной области. Специалистам по организационному развитию и управлению людскими ресурсами в компаниях полезна информация о различиях во взглядах менеджеров разного уровня относительно содержания и форм переподготовки. Для руководителей и преподавателей школ бизнеса, а также консультантов в области управления интересен анализ факторов, вызывающих сдвиги в характере спроса на услуги в области повышения квалификации менеджеров.

С учетом ограниченных финансовых ресурсов было решено в каждой стране отобрать для исследования 20 предприятий (10 из промышленного сектора и 10 из сферы услуг). Фактически удалось собрать подробные сведения по 79 предприятиям (41 из сектора промышленности и 38 из сферы услуг). Ответы представили 564 менеджера, занимающие должности на различных уровнях управления предприятий.

Оценка восприятия высшим руководством компаний необходимости  стратегических преобразований

 

Готовность руководства  предприятий затрачивать финансовые средства и время своих сотрудников на программы повышения квалификации, как правило, находится в прямой зависимости от осознания неотвратимости грядущих перемен как в бизнес-окружении, так и в ключевых направлениях деятельности компании. Представление руководителей о том, какие именно изменения окажут наибольшее воздействие на деятельность фирмы, влияет на выбор содержания и форм программ организационного развития. Поэтому в ходе исследования в первую очередь была проведена оценка восприятия высшим руководством предприятий необходимости перемен.

Для этого предлагались четыре варианта, характеризующие положение  компании и тенденции развития бизнес-окружения:

стабильная ситуация: темпы роста бизнеса достаточно высоки, его ядро (ключевые направления деятельности) вряд ли изменится, важнейшие показатели предприятия находятся на уровне, сопоставимом с конкурентами;

требуются определенные улучшения: компания, чтобы не отставать от конкурентов, должна ставить более амбициозные цели и совершенствовать процессы управления; целесообразно пересмотреть направления деятельности и провести переоценку выбранной ранее стратегической ориентации;

перемены в бизнес-окружении  уже наступили: изменения в законодательстве оказали существенное воздействие на динамику рыночных процессов, появились новые конкуренты, необходимо внести коррективы в ядро бизнеса, искать принципиально новые возможности для роста;

радикальные преобразования: портфель компании должен быть принципиально изменен в ответ на серьезные перемены в технологических и экономических характеристиках отрасли.

Анализ показал, что  руководство компаний в большинстве  случаев недооценивает серьезность  ситуации и степень неотложности преобразований. Исключение составили  лишь российские предприятия, поскольку эта фаза исследования совпала по времени с августовским финансовым кризисом 1998 г., заставившим многих из них пересмотреть стратегию развития бизнеса и преобразовать структуры и процессы управления.

Для изучения значимости основных направлений преобразований была разработана методика, позволяющая оценить уровень их относительной важности и его изменение во времени. В табл. 1 приведен пример представления результатов по двум странам – Румынии и Словении. Менеджеры оценивали относительную значимость для своих компаний изменений в семи направлениях в соответствии с “Моделью 7-S” компании МакКинси по 5-балльной шкале (5 — наиболее высокий приоритет, 1 – самый низкий).

В целом анализ по всем странам показал, что подход к  выбору направлений изменений за последние пять лет нельзя признать сбалансированным. Основное внимание уделялось собственно стратегии бизнеса, в то время как проблемы стиля управления и организационного развития рассматривались в качестве второстепенных, к решению которых можно приступить после завершения неотложных преобразований в области стратегии бизнеса и структуры. При разработке программ изменения систем управления предприятиями лишь в редких случаях в качестве неотъемлемого компонента включались подпрограммы организационного развития и совершенствования управления персоналом.

В свою очередь в рамках подсистем управления людскими ресурсами  преобладала ориентация на традиционный, ограниченный круг задач. Из всего комплекса  работ (подбор и оценка персонала, повышение  его квалификации, разработка форм стимулирования и вознаграждения, формирование и развитие системы организационных коммуникаций) соответствующие службы ограничивались лишь решением вопросов подбора и расстановки кадров.

Оценка достигнутого уровня и предпочтительных направлений 
развития менеджеров

 

Представленные здесь  выводы базируются на анализе следующих  данных:

• оценок генеральными директорами  знаний, навыков и потенциала развития управленцев разного уровня, а  также соотношения между функциями  управления и “управленческими ролями”, которые менеджерам приходится исполнять;

• самооценок менеджеров значимости в их деятельности различных  функций и ролей и соответственно оценок потребностей в повышении  квалификации (развитии управленческих навыков и приобретении знаний).

Рассматривались такие компоненты знаний и навыков менеджеров, как знание основных теоретических положений и практических методов (функциональных навыков), непосредственно связанных с выполняемой работой; практический опыт и умение использовать имеющиеся знания и навыки при решении различных проблем управления в пределах своей компетенции; личностные характеристики (система ценностей и отношение к делу), влияющие на стиль лидерства.

Оценка названных компонентов  проводилась в каждой из стран  на шести уровнях — члены совета директоров, менеджеры высшего звена, менеджеры среднего звена, линейные руководители нижнего звена, специалисты, начинающие менеджеры.

В табл. 2 приведен пример представления данных, собранных  на предприятиях Словении для оценки значимости различных ролей.

На основании оценок знаний и навыков можно заключить, что, по мнению генеральных директоров, более сильной стороной в деятельности подчиненных им руководителей являются не функциональные, а чисто управленческие навыки. Кроме того, они считают, что управленческие знания и опыт имеют большее значение, чем стиль лидерства и личностные характеристики менеджеров. Неожиданностью явилось то, что специалисты получили высокие оценки не только в области профессиональных знаний и навыков, но и чисто управленческих. Вместе с тем высшее руководство компаний неохотно продвигает их на руководящие должности (это относится и к начинающим менеджерам).

Таблица 1

Уровень значимости основных направлений стратегических преобразований
Направления	Румыния			Словения
	в течение пяти про- шлых лет	в ближай- шие два года	в пред- стоящее 5-летие	в течение пяти про- шлых лет	в ближай- шие два года	в пред- стоящее 5-летие
Стратегия бизнеса	3,87	4,21	4,45	2,91	4,8	4,89
Структура управления	3,48	3,98	3,76	3,20	3,9	3,23
Системы управления предприятием	3,25	3,94	4,33	2,91	3,9	3,77
Подбор и стимулирование персонала	3,05	3,90	4,06	2,78	3,87	4,67
Повышение квалификации сотрудников	2,74	3,59	4,06	2,68	4,0	4,09
Стиль управления	3,44	3,67	3,83	2,44	4,0	4,09
Общекорпоративные системы  ценностей	2,86	3,90	4,24	2,68	4,51	4,44
Среднее значение	3,24	3,89	4,06	2,82	4,20	4,17

Наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для управляющих среднего звена и линейных руководителей нижнего звена. Из этого следует, что потребности в переподготовке и развитии данной группы должны представлять наибольший интерес для менеджеров по персоналу, а также для школ бизнеса и профессиональных консультантов.

При оценке значимости управленческих ролей установлено, что, по мнению большинства опрошенных генеральных директоров, для менеджеров среднего звена и линейных руководителей нижнего звена наиболее важной является роль профессионала (эксперта) в определенной области, а наименее важной — роль лидера.

Вместе с тем на всех уровнях управления наблюдается  желание усилить значимость каждой из ролей, что отражает общую тенденцию  — осознание руководителями необходимости  повышения эффективности менеджмента  в целом, а также совершенствования  всех составляющих управленческой деятельности. Таким образом, потенциально существуют благоприятные условия для увеличения спроса на услуги в области бизнес-образования. Будут ли они реализованы, зависит от самих бизнес-школ.

Приоритеты в области  повышения квалификации менеджеров с точки зрения управленцев разного уровня

В ходе исследования выявлены существенные различия между оценками значимости отдельных компонентов  управленческой деятельности генеральными директорами, с одной стороны, и  менеджерами на различных уровнях управленческой иерархии – с другой. Это приводит к разногласиям при выборе содержания, форм и методов подготовки, которые должны максимально соответствовать запросам менеджеров.

В табл. 3 приведены области, где необходимо осуществлять программы  переподготовки и повышения квалификации менеджеров, перечисленные в порядке убывания приоритетов с точки зрения генеральных директоров, менеджеров по персоналу и руководителей различного ранга (на основании обобщения данных по обследованным компаниям всех стран).

Таблица 2

Фактическое и желаемое соотношение значимости ролей на различных уровнях  управления на предприятиях Словении (по 5-балльной шкале)
	Фактическое соотношение			Желаемое соотношение
	профес- сионал	менед- жер	лидер	профес- сионал	менед- жер	лидер
С точки зрения генеральных  директоров
члены совета директоров  менеджеры высшего звена  менеджеры среднего звена  линейные руководители нижнего звена  специалисты  начинающие менеджеры	3,31  4,16  3,54    3,50  4,20  3,87	3,83  4,16  3,45    3,12  3,31  3,45	3,50  4,75  2,91    2,91  2,91  3,31	4,11  4,54  4,35    4,39  4,68  4,20	4,02  4,54  4,16    4,39  3,68  4,54	4,25  4,82  4,06    3,87  3,59  4,11
Самооценка менеджеров	3,35	3,40	3,78	3,59	3,68	3,59