Функционирование российских предприятий в условиях кризиса

     Выделяют  следующие основные концепции развития экономических систем:

• идеальная – в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;
• реальная – частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;
• радикальная – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

     Рост  размеров производства на предприятии  может быть:

• горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)
• вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);
• диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат.[4]

     Рост  является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.

     В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются  не в чистом виде, изолировано, а  во взаимном дополнении друг друга  в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

     По  своему содержанию антикризисная стратегия  должна учитывать основные базисные процессы на предприятии и его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.

     В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

• ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
• связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
• имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
• характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.

     К стратегическим решениям на предприятии  относятся:

• выбор местоположения предприятия;
• реконструкция производственных мощностей;
• изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
• освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
• слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

     В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий  учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

• творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;
• инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;
• гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;
• учет всех сфер деятельности предприятия;
• осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;
• практичность и реализуемость стратегии;
• эффективность;
• согласованность с ресурсными возможностями;
• учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

     В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры  рынка у каждого предприятия  потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования  деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др. [4] 

2.2 Разработка антикризисной  политики на российских предприятиях 

     Кризисный период характеризуется рядом кризисных  явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем  разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.

     Кризисный период в организации характеризуется  совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как  и наше государство, с момента  своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

     Для того чтобы понять и создать собственную  антикризисную программу, нужен  другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие»  места, понять все опасности и  риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [12, 24]

     Кольцова  выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

• отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

     Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических  показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

• проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;
• срочность реагирования на кризисные явления;
• адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;
• полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.[12]

     Но  главное требование к успешному  выходу предприятия из кризиса –  мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.[12]

     Существует  еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное  решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.

     И в заключение надо отметить, что  на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем  в необходимый срок запланированной  цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [12]

     Приведем  пример деятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

• план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;
• положение о комиссии по антикризисному управлению;
• положение о финансовом контроллинге;
• положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;
• добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;
• создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

     Данные  предложения позволят повысить эффективность  процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

     Подводя итоги второго раздела, можно  выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.  

     Заключение 

     В настоящее время большинство  отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.