Анализ и управление трудовыми ресурсами предприятия(на примере АО Локомотив)

     Все эти вопросы находят свое отражение  в философии управления персоналом организации.

     Регламентироваться  общими для всех принципами, а в  организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных  ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации  меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий ¹.

     Всю совокупность целей организации  можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

     Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

     На  рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 и 3). 
 

      1-ый уровень

      2-ой уровень

      3-ий уровень

     Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы  управления организации

На рис. 1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.
2. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
4. Обеспечение высокого качества труда.
5. Маркетинг научно-технических разработок.
6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
7. Маркетинг продукции или услуг.
8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг².

     На  следующем уровне целей следует  выделить целевое обеспечение общих  функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов  и способов их получения), организации  и регулирования (т.е. координации  фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения  финансовых ресурсов между звеньями).

     Структуризация  социальной цели может рассматриваться  двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать  у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие  условия она стремится для  этого создать? Очевидно, эффективность  управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные  группы целей будут совпадать³.

     Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 2).

     Рисунок 2 – Система целей, позволяющая  реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока  социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

     Система целей является основой определения  состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей⁴.

     Неразвитость  кадровых служб, неподготовленность руководителей  к управлению персоналом неизбежно  сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в  коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности  работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе⁵.

     Исходя  из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей  задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

     Под качественными характеристиками персонала  следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)⁶.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности  предприятия и продукции чрезвычайно  высока. На рис.1. отражены основные оценочные  критерии и факторы обеспечения  конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента). 

Рис.1. «Кадровые  факторы» обеспечения конкурентоспособности  предприятия

 
Так, качество продукта напрямую зависит  как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в  себестоимости – важнейшей составляющей цены. 
Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала. 
В отличие от всех других ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью – это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход. 
Рис.2. Система управления персоналом

 
Функциональная подсистема системы  управления персоналом предназначена  для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных  социально-психологических и эргономических условий труда. 
Планирование 
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3). 
Оценка наличных ресурсов. 
Оценка будущих потребностей. 
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. 
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.  
Рис.3. Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей 
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.   
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.  
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Набор  
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. 
Отбор кадров  
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. 
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. 
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. 
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. 
Определение заработной платы и льгот  
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. 
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.