Эффективность труда руководителей и специалистов

4. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. 

Чтобы сохранить у членов группы то, что  понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку  зрения, каждый полагает, что все  остальные думают одинаково. Никто  не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конфликтность.  Хотя разнообразие и активный  обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6. Статус  членов коллектива. Статус личности  в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые  отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата – это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой  договор включает в себя два обязательных пункта:

1) трудовую  функцию, в которой указываются  название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные  обязанности и другие;

2) размер  заработной платы. Эти данные  присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление  персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых  качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли  членов коллектива. Критическим  фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли  в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его  член мог вести себя инициативно  и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Если  посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два  важнейших подхода к управлению – американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой  принцип организации:

а) эффективность;

я) гармония.

2. Отношение к работе:

а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

я) направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная  конкуренция:

а) свободная  и явная конкуренция;

я) неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия  сохранения должности:

а) нестабильная;

я) высокая.

5. Принятие  решения:

а) сверху вниз – через систему управления и информацию;

я) снизу  вверх – система "риджи" ("ри" – спроси подчиненного, "джи" – обдумай).

6. Делегирование  власти:

а) широко распространено;

я) мало распространено.

7. Отношение  с подчиненными:

а) контактные, деперсонализированные;

я) "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод  найма на работу:

а) после окончания учебного заведения и из других компаний;

я) после  окончания учебного заведения.

9. Оплата  труда:

а) в  зависимости от результатов и  договоренности;

я) гарантированная  зарплата в зависимости от стажа.

Как видно  из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств. Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли.

В США  руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей. Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив – это коллектив:

1) чей  размер соответствует его задачам;

2) в  составе которого находятся люди  с положительными чертами характера;

3) чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

4) где  здоровый уровень конфликтности;

5) где  хорошее выполнение как целевых,  так и поддерживающих ролей;

6) где  члены коллектива, имеющие высокий  статус, не доминируют;

7) где  создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

1) увеличивать  степень удовлетворенности своих  работников путем улучшений условий труда;

2) сконцентрировать  внимание на потребностях группы  и создать

систему эффективной мотивации труда;

3) внедрить  систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю  коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник – это личность. 

Он не просто работает, он живет, работая, а  работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. 

Руководителю  коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

1) испытывали  удовлетворение от работы, от  пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

2) чувствовали  себя личностями;

3) верили  в надежность своего коллектива  и в нужность своей работы;

4) имели  удовлетворение от своего статуса,  выпавшего на их долю положения в коллективе. 
 

3. Факторы  повышения производительности труда

Факторы повышения производительности труда  можно классифицировать по трем направлениям:

1) факторы,  создающие условия для роста  производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.)

2) факторы,  способствующие росту производительности  труда: материальное и моральное  стимулирование, совершенствование  оплаты труда, внедрение научно  и технически обоснованных норм  труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

3) факторы,  непосредственно определяющие уровень  производительности труда на  предприятии: механизация и автоматизация  производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.

Базой повышения уровня производительности труда является научно-технический  прогресс. 

2.3. Направления  повышения эффективности труда  руководителей и специалистов

В соответствии с развитием современных концепций  менеджмента, ориентирующих управленческую деятельность на рельсы адаптивности, гибкости, решения вопросов в призме ситуационного подхода, меняются и принципы управления строительством. Современным рыночным отношениям имманентно присущи организационные реформации, институциональные и нормативно-правовые изменения. Вертикальное иерархическое управление вытесняется системой самоуправляемых, экономически самостоятельных, инновационных организаций с зрелыми горизонтальными связями. Известно, что в целом, управленческая деятельность подразумевает эффективное использование и координацию ресурсов организации для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Однако управление производственными процессами -это изучение форм и методов воздействия на трудовые коллективы, выявление принципов и закономерностей управления. В строительстве целью управления можно обозначить повышение эффективности трудовой деятельности коллективов людей при возведении зданий, сооружений в установленный договором срок. Организационные, технические, технологические отношения опосредованы развитием межличностных отношений. С укрупнением строительных организаций и ростом трудовых коллективов роль управления постоянно повышается. При этом управленческий труд конвертируется в особую профессиональную деятельность, отличную от непосредственного производства. Современные реалии XXI столетия предъявляют более жесткие требования к руководителю любого уровня. Руководитель должен быть, прежде всего, профессиональным управляющим, высококвалифицированным специалистом, человеком, психологически подготовленным к работе. Многоаспектные взаимоотношения между строительной организацией и заказчиками требуют нового рыночного мышления, овладения инструментарием маркетинга, систематизации и обобщения зарубежного и отечественного опыта управления. Квалифицированная управленческая деятельность  обусловлена развитием интеллектуального и профессионального потенциала руководителей, самоменеджмента.