К числу перспектив этого сегмента следует отнести, опять же, его  растущий объем. Основных угроз в  данном случае две. Первая заключается  в том, что у российских заказчиков нет опыта игры по западным правилам, по которым обязательно будут  играть крупные международные игроки. Это сказалось уже в Туапсе. То есть те два десятка крупных  международных компаний, которых  «Роснефть» пригласила, буквально заявили: «Вы делаете все не так, а надо делать вот так, по-другому». Именно это обстоятельство сейчас и составляет определенную сложность развития проекта.

    То  же самое можно наблюдать и  в уже упомянутом проекте платформы  на месторождении имени Корчагина. Первоначальная контрактная стратегия  ЛУКОЙЛа была в значительной степени  изменена под влиянием реалий, принесенных  именно западными участниками, чего можно было избежать и без определенных потерь для всех участников.

    Вторая  угроза — сложные условия конкуренции, в которых оказываются российские компании, особенно если они не ощущают  отличий работы на международных  проектах от российских.

    Опыт  работы «СТГ Инжиниринг» на международных  рынках показывает преимущества нескольких «опорных точек», наличие которых  позволяет российской инжиниринговой компании нормально развиваться  и обеспечивать себе конкурентные преимущества¹⁵.

    Во-первых, это в принципе наличие опыта  участия в зарубежных проектах. Такой  опыт есть у ряда российских компаний, в том числе и у «СТГ Инжиниринга».

    Во-вторых, это умение вовлекать в проект дополнительные ресурсы помимо тех, которые могут быть доступны непосредственно  в регионе реализации проекта. Иными словами, требуются мобильные кадры и определенная гибкость в выборе средств реализации проекта. В этой связи, например, мы в свое время решили использовать в качестве базы не только Москву, но также Киев, Самару.

    Проектные группы формируются там, где целесообразно  выполнять инжиниринг — на месте, например, в Алжире. В этом смысле также выгодно приглашать на работу зарубежных специалистов: из Германии, с Ближнего Востока. В случае «СТГ Инжиниринг» такие специалисты  работают как в московском офисе  компании, так и в Европе, и, естественно, на проектах.

    Еще одна сильная сторона, которой обладают крупные компании — возможность  привлечения инвестиций. За компанией  «СТГ Инжиниринг» в этом смысле стоит  «Стройтрансгаз», который как стратегический инвестор обеспечивает возможности  для роста. Наконец, опыт партнерства  с западными компаниями в ходе реализации проектов, в ходе тендерных  торгов, и даже в рамках контактов  на конференциях также часто оказывается, очень полезен.

    Однако  есть и слабые стороны. К сожалению, в России не так уж много специалистов с опытом работы в международных  проектах. Хотя Советский Союз активно  работал за рубежом, все-таки это  были проекты во многом очень специфические  и строящиеся по особым правилам. Да и сам тот факт, что российские компании сегодня находятся на стадии бурного роста и становления  тоже может не всегда играть на руку.

 

    

    Заключение

    После проделанной мною работы, можно сделать  вывод о том, что на сегодняшний  день инжиниринг является неотъемлемой частью инвестиционно-строительного  процесса. Он является своего рода "мостом через реку знания", где одним  берегом является Наука, а другим – Практика. Инжиниринг позволяет  более тесно взаимодействовать  всех участников проекта от проектной  документации до ввода объекта в  эксплуатацию, что позволяет значительно  сократить срок строительства и  повысить эффективность проекта. Соединение разностороннего опыта приводит к многократному улучшению качества принятых решений, значительному уменьшению количества ошибок, которые, будучи выявлены позже на стадии строительства, приводят к потерям, несоизмеримыми с затратами  на внесение изменений в проект на ранних стадиях.

    Развитие  инжиниринга вширь и вглубь продолжается и сегодня. Следовательно, можно  сделать вывод, что инжиниринг обладает развивающейся природой. Он постоянно  ищет применения последних достижений науки в решении актуальных проблем  общества.

 

    

    Список  используемой литературы

1. Бюллетень иностранной коммерческой информации (БИКИ). – 2010г. – Приложение № 8. – с.4.
2. Виктор Лоренц, Вячеслав Кондратьев «Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса»: Эксмо, 2009 г., 47с.
3. Кравченко, А. Г. Международная торговля : курс лекций/ А. Г. Кравченко. - Гомель: УО «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации», 2010г. - 56 с.
4. Кравченко В.Ф., Кравченко У.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. – М.: "Изд-во ПРИОР", 2009г. – 256 с.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. "Инвестиционно-строительный инжиниринг", 2009г.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 2009г. – 336 с.
7. Российский инжиниринг: условия международного развития// Журнал «Металлоснабжение и сбыт», 11.07.2011г.
8. Рязанов А.Н. «Российский инжиниринг: условия международного развития», Сервиснефтегаз №13, 12.06.2011г.
9. Ростовский Ю.М. Внешнеэкономическая деятельность. Учебник. М., «РГБ», 2008г.
10. Сапрыкин О.А. "Инжиниринг в России: новый взгляд" / Инновации. №8, 2010г.
11. Фирсов М.В, Основы бизнес-инжиниринга. М., «ТЕИС», 2010г.
12. Щуров Б.В. "Механизм повышения конкурентоспособности фирм в инвестиционно-строительном комплексе" / Экономика строительства №8, 2011г.
13. http://www.ruscable.ru
14. http://www.stroytransgaz.com/press-center/first/2011-lavrentev
15. http://www.rusklimat.ru/news/2011/rkzv/
16. http://www.gazprom.ru/subsidiaries/news/2005/june/article39341/
17. http://www.interrao.ru/activity/engineering/

 

    Приложение 1. Сведения об отечественном  и зарубежном опыте  инжиниринговых компаний.

    В качестве примеров успешных отечественных  инжиниринговых компаний можно привести такие, как "НГС-инжиниринг", "Глобалстрой- инжиниринг", "Компания Мособлстрой", "Связь-Электро", "ИРБИС", "Система Галс" и некоторые другие. Примеры успешных зарубежных инжиниринговых компаний: Fluor Daniel, Technip, Bechtel, Parsons, Bovis, Word Super Ingeneering Comp., Foster Wheeler, Chevron, McDermot International Inc., Price Int., Sumitomo Corp., Eni и др. Ниже приведено усредненное распределение оплаты инжиниринговых услуг по видам, типичное для зарубежных (в основном американских) компаний¹⁶.

 

    Некоторые выводы из анализа информации по ведущим  зарубежным компаниям-аналогам:

    ·  Инжиниринговые компании являются, как правило, одновременно и управляющими компаниями.

    ·  Услуги инжиниринга составляют в управляющих компаниях значительную долю (от 20 до 60%).

    ·  Показатели удельной (на единицу) доходности управляющих инжиниринговых компаний превышают в среднем на 25-30 % аналогичный показатель т. н. производственных компаний.

    ·  Ряд компаний-аналогов имеют смешанный — инжинирингово-производственный характер.

    ·  Сертифицированные (в рамках ISО-9001, стандартов IDEF) системы управления работают практически во всех изученных компаниях.

    ·  Все компании являются в достаточной степени финансово прозрачными.

    ·    Во всех компаниях имеются подразделения, специализирующиеся на современной информационной поддержке производственной деятельности.

 

    

    Приложение 2. Результаты опроса, проведенного подразделением Economist Intelligence Unit журнала Economist.

    – Чтобы успешно конкурировать на рынке, большинство компаний должны фокусировать свое внимание на специализации;

    – Основную конкурентную угрозу в ближайшей перспективе будет представлять слияние существующих компаний и появление на рынке все более крупных игроков;

    – Основная задача в области совершенствования инновационных процессов заключается в достижении лучшего понимания потребностей клиентов;

    – Ключевым источником конкурентного преимущества является способность компаний развивать свои бизнес-модели;

    – В условиях, когда ускоряются темпы изменения бизнеса, руководители должны рассматривать скорость и гибкость в качестве основных конкурентных преимуществ компании;

    – Информационные технологии рассматриваются как центральная составляющая в способности компаний развивать свои модели ведения бизнеса и – все в большей степени – как источник конкурентного преимущества.

    

 

    Пример 1. Стратегия развития информационно-технологического обеспечения компании «Газпромстройинжиниринг»¹⁷.

    Пример 2. Рассмотрим развитие сегмента инжиниринга на примере крупнейшей компании ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».

    Одним из ключевых элементов интегрированной  бизнес-модели ИНТЕР РАО является развитие сегмента инжиниринга. Компания уверена, что данный сегмент в ближайшие годы даст новый импульс развитию электроэнергетики и будет способствовать появлению инновационных решений в области производственной эффективности. Наряду с развитием собственных инжиниринговых активов и созданием партнерств с ведущими российскими и международными компаниями ИНТЕР РАО реализует ряд научно-исследовательских проектов, направленных на создание собственных инженерных и конструкторских разработок.

    ИНТЕР РАО развивает сотрудничество с  ведущими участниками рынка инжиниринга, в числе которых крупнейшие международные  компании General Electric и WorleyParsons. В июле 2010 года холдингом была завершена сделка по покупке контрольного пакета акций российской группы компаний «Кварц» - одного из лидеров в сфере инжиниринга и сервиса в электроэнергетике России.¹⁸

    В рамках развития данного направления  деятельности холдинг планирует  сконцентрироваться на следующих компетенциях:

• Генпроектирование объектов энергетики
• Организация строительства, поставки и монтажа оборудования, выполнение пуско-наладочных и ремонтно-сервисных работ
• Производство котельного и турбинного оборудования с характеристиками, соответствующими лучшим мировым аналогам,

    Результатом реализации инициатив ИНТЕР РАО  в сегменте инжиниринга станет достижение целевых показателей, обозначенных в стратегии развития компании до 2015 года:

• Доля рынка энергетического инжиниринга, строительства и поставок оборудования для теплоэлектростанций в РФ – не менее 20%.
• Доля выручки на внешних (по отношению к компании) рынках в структуре выручки инжинирингового комплекса – не менее 25%.
• Рентабельность экспортных контрактов на поставку оборудования – не менее 5% (кроме проектов с особыми условиями).