Совершенствование организационных структур предприятий малого бизнеса в эпоху модернизации

Структура

особенности

преимущества

недостатки

Линейная организационная структура 

(основана на вертикальном разделении управленческого труда)

• низшие уровни управления последовательно подчинены высшим;
• во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него);
• структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей.

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрая реакция на указания; 
  личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения.

• высокие требования к компетентности руководителя;
• перегрузка менеджеров высшего звена управления;
• предпосылки для злоупотребления властью;
• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.

Функциональная организационная  структура

 (основана на горизонтальном разделении управленческого труда)

• каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высоквалифицированными специалистами;
• каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций;
• каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий;
• используется в управлении организациями с массовым типом производства.

• высокая компетентность специалистов;
• освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

• трудности поддержания взамосвязей между различными фукнциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Линейно-фукнциональная организационная структура

(основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам)

• по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;
• каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;
• целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

• четкая система взаимных связей  функций и подразделений;
• четкая система единоначалия;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
• уменьшение дублирования усилий.

• отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;
• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;

Линейно-штабная организационная  структура 

(базируется на линейной организации  управления)

• наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;
• главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;
• штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;
• к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.
• хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным

• более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;
• возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

• недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;
• тенденция к чрезмерной централизации;
• возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная организационная структура

• потребность в этой оргструктуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификацией их деятельности; впервые схема была обнаружена на предприятиях «General Motors» в конце 20-х годов;
• такая структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.;
• руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб;
• структуризация производства по отделениям осуществляется:

по выпускаемой продукции –  продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская  специализация;

по обслуживаемым территориям  – региональная специализация

• ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом;
• возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм, они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства.

• рост иерархичности и аппарата управления в целом;
• дублирование функций управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• дублирование работ для разных подразделений;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми их недостатками.

Продуктовая структура

• полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются отдельному руководителю, который отвечает за данный тип продукции;
• руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управлением по данному продукту.

 Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая Один-два вида продукции. Улучшается координация работ - вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека. 

Возможный недостаток 

увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Региональная структура

• выделение подразделений, работающих с конкретными регионами и районами;
• характерно для организаций, охватывающих большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

• хорошее знание регионов и районов потребления;
• учет проблем, связанных с законодательством, обычаями, нуждами потребителей в каждом регионе и районе;

гибкая адаптация к уровням  местных рынков.

• облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

• сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

•  возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающего отдачу от стратегического соответствия.

Структура

особенности

преимущества

недостатки

Бригадная организационная структура

(в основу положена групповая  форма организации труда и  производства)

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
• данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Проектная организационная структура

(основной принцип – концепция  проекта)

• в дополнение к действующей оргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов;
• группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта;
• после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

• лучшая ориентация на цели проекта;
• сокращение сроков осуществления проекта;
• более эффективное текущее управление;
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала.

• проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ;
• трудности в установлении ответственности;
• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

Матричная (программно-целевая) организационная структура

• группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей;
• принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы;
• создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы;
• применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление;
• усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

• двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов;
• трудности в установлении ответственности за работу;
• возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

структура

особенности

преимущества

недостатки

Эдхократическая ( от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели) организация

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

• идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме «Hewlett-Packard», начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы;
• контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими испо<span class="Normal_0020Table__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';