Структуры управления

Ра­бочие команды, включающие работников всех функциональных подразделений, имеют полномочия принимать решения по всем вопро­сам. Вместо того чтобы вести борьбу с бюрократией, команды работа­ют сообща как интрапренеры широкого профиля.

Они занимаются изучением рынка, определением стоимости каждого изделия, его ха­рактеристиками, внешним видом и методами работы [1, с. 126].

Реальность стала такой сложной и многогранной, что нет смысла делить организацию на цепочки, по которым будут передаваться ко­манды для решения каждой возникающей проблемы. В результате интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфунк­циональном коммуникационном уровне. Таких коммуникаций мно­го, поскольку каждый важный процесс выходит за организационные рамки. В современной организации информация передается напря­мую без посредников. Отношения отчужденности, формальности и неравенства заменяются отношениями открытости, честности и от­носительного равенства. Эти новые реалии призваны полностью из­менить представления о методах и моделях функционирования орга­низации.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так назы­ваемого нововведенческого конвейера.

Суть этого подхода заключа­ется в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вто­рых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержка­ми и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стаби­лизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производ­ство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продук­ции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях:

1.       комплексной ав­томатизации производственных процессов;

2.       совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;

3.       развитие кадрового по­тенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов счита­ется наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные про­изводственные системы нового поколения, которые еще недавно су­ществовали только в теории.

В условиях рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который имеет право принятия решений по производ­ственным и финансовым вопросам передает администрации (гене­ральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться чистым доходом [4, с. 144].

Руководитель предприятия концентрирует в своих руках кон­троль над предприятием. Он должен обладать специальными знания­ми и способностью использовать их в повседневной работе по управ­лению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем с руководителем предприя­тия, должен включать следующие основные положения:

       основные права и обязанности руководителя предприятия;

       ограничение совместительства;

       представление декларации о доходах;

       механизм определения заинтересованности руководителя предприятия в совершении сделок от имени фирмы и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

       ответственность за обеспечение своевременной выплаты заработной платы;

       ответственность (дисциплинарная и материальная) руководи­теля предприятия за нарушение условий контракта;

       процедура отстранения руководителя предприятия от исполне­ния обязанностей;

       порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия.

Соблюдая эти критерии, организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды [2, с. 16].

3. 2. Адаптивные структуры как средство

улучшения работы организации

Адаптивность как важнейшее свойство организации обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность ра­ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи­ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль­но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна­ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре­менно.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

       приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных ин­вестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источни­ков знаний;

       усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на про­тяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, осо­бенно в области науки и технологии);

       передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответ­ствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение досту­па к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи­тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы­та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор­мационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспе­чивают выживание и экономический успех компаний. От экономи­ки, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, ос­нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо­кой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ [3, с. 17].

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использо­ваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направле­ниям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.

Ника­кая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, веду­щими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полно­мочия по принятию решений и возможности действовать.

Перспек­тивные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демон­тировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы со­здаются работниками по всей организации без учета каких-либо тра­диционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отно­шений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В опре­деленном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотноше­ния, которые и создают выход продукции и поток информации, не­обходимые организации для достижения ее целей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нерв­ными клетками. Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с дру­гом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и полу­чать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от си­стемы, которую они обслуживают и помогают координировать. С из­менением параметров системы связи между нервными клетками ме­няются. Точно так же для формирования интеллектуальной органи­зации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обес­печены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возмож­ность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняю­щиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их труппа. Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании эко­номических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуаль­ного потенциала. Объясняется это тем, что выбор рыночных партне­ров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответст­вующими каждому заданию.

Сеть связей с рынком гораздо более гиб­кая и адаптивная, чем бюрократические монолиты.

Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра органи­зации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях. Ориентированные на опреде­ленные рынки рабочие группы устанавливают между собой связи, что­бы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выпол­нения поставленной задачи и доставки качественной продукции ко­нечному потребителю [2, с. 173].

Заключение

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенст­вования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повыше­ния уровня надежности и т.д. Организационное со­вершенствование системы (ее подсистем или элемен­тов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управ­ленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базиру­ется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования сис­тем управления.

Исследования адаптивных структур управления за­нимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организации (предприятий, производствен­ных объединений, корпораций, отдельных фирм), ко­торые обеспечат выпуск высококачественной продук­ции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследова­ний невозможно.

Эта проблема была актуальной всегда, однако до недавнего времени она в большей степени решалась в рамках математических дисциплин, таких, как теория вероятностей, математическая стати­стика, логика, теория множеств и других.

Список литературы

1.       Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.

2.       Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2000.

3.       Драквр П. Ф. Управление, нацеленное на результаты — М.: Школа бизнеса, 2000.

4.       Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: Корона – Принт, 1999.

5.       Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Эко­номика, 2001.

4