Анализ ликвидности, платёжеспособности и диагностика банкротства ЗАО «АТИ-Агроальянс» Первомайского района

ify">    Существует  широкое и узкое понимание  миссии. В случае широкого понимания  миссия рассматривается, как констатация  философии  предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин, по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

       В узком понимание миссией ООО «Шутиловское», как и любой другой сельскохозяйственной организации, является обеспечение продовольственной базой населения РФ.

    В широком понимании миссия ООО «Шутиловское» - стать конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием района и получать прибыль от своей деятельности.

       При определении миссии необходимо рассмотреть основные задачи. Основной целью деятельности является производство, переработка сельскохозяйственной продукции и производство продуктов питания. Основной задачей является совершенствование управления, форм и методов хозяйственной деятельности (приложение 7).

       Миссия  даёт субъектам внешней среды  общее представление о том, что  собой представляет организация. Миссия способствует формированию единой внутренней среды организации и созданию корпоративного духа. Миссия создаёт  возможность для более действенного управления организацией. При её разработке необходимо отразить описание характеристик путём решения следующих управленческих задач:

• Повышение мотивации сотрудников;
• Согласовать интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях;
• Стратегическое направление – получение в результате хозяйственной деятельности прибыли, а не убытков;
• Установить основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей и на рынке производителей, определение характера взаимоотношений во внешней и внутренней среде.

       Чётко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, даёт возможность  сотрудникам предприятия проявить инициативу, формирует главные предпосылки  успеха её деятельности при различных  воздействиях со стороны внешней  и внутренней среды (5, с.263). 
 
 
 
 
 
 

3.2. Определение модели  целевой ориентации  системы управления.

       После формулировки миссии идёт процесс корректировки  системы целей (достижение желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов и вносит изменения в систему целей.

       Если  миссия видит то, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

       Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

       Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджеру взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации (5, с.264).

       Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают своё внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

       В соответствии с разработанной миссией, общая цель подразделяется на 5 уровней (рис.3.1).

 

Рис. 3.1 Модель целевой ориентации системы управления

 

3.3. Определение конкурентоспособности  производства и  реализации сельскохозяйственной продукции в ООО «Шутиловское».

       Конкурентные  преимущества – это те характеристики, свойства продукции, которые создают  для предприятия определённые превосходства над своими потенциальными конкурентами. Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ его состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с помощью системного подхода.

       В отношении сельскохозяйственного предприятия целесообразно использовать данную характеристику. Необходимо провести сравнительный анализ деятельности предприятия в целом или по товарным видам продукции. Для этого первичные данные представлены в виде таблицы 3.1.

     Таблица 3.1.

    Сбор  данных для анализа конкурентоспособности.

 

       На  основании данной таблицы проводим сравнение показателей субъекта хозяйствования с показателями каждого  конкурирующего субъекта для определения уровня конкурентоспособности каждого предприятия по каждому показателю (табл. 3.2)

Таблица 3.2

    Уровни  конкурентоспособности  сельскохозяйственных предприятий.

 

    ООО «Агро-Нов.» Шатковского района имеет первый ранг конкурентоспособности, предприятие имеет 4 абсолютных преимущества, но не имеет  абсолютных недостатков. Все остальные его показатели либо являются средними, либо близки к абсолютным. ООО «Агро-Нов.» также имеет абсолютное преимущество в среднемесячной заработной плате доярок (у хозяйства самая высокая средняя з.п. среди всех этих хозяйств, на уровне 5700 руб.)урожайности, валового выхода продукции и выручки. Изучаемое мною хозяйство имеет 10 ранг конкурентоспособности и не имеет каких-либо преимуществ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.4. Прочие мероприятия,  способствующие реализации  стратегии выхода  из кризиса.

       Для того, чтобы разработать систему  оценки эффективности работы аппарата управления сельскохозяйственного предприятия, необходимо отобрать не менее 10 показателей, объединить их в группы в соответствии с предложенной классификацией, рассчитать обобщённый показатель, выраженный в виде динамики темпов роста:

1. группа показателей экономической эффективности конечных результатов;
2. группа показателей качества результативности труда;
3. группа показателей социальной эффективности.

      В результате деятельности ООО «Шутиловское» возникают внутренние факторы, которые могут быть причиной кризиса. Для данного предприятия проблем с реализацией продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Для ООО «Шутиловское» характерна недостаточная оборачиваемость, то есть в связи с длительностью производственного процесса. Необходимо обнаружить слабое звено цикла. Возможно это задержки с оплатой отпущенной продукции, тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и уровнем цен или с условиями договора по продаже товаров. Высокая себестоимость производимой продукции может вытекать из высоких издержек производства, тогда необходимо выявить динамику изменения затрат на производство продукции и причины их роста.

      Выход из кризиса гарантирован при устранении причин, вызвавших его, а сам процесс  планирования этого выхода – стратегия и тактика в антикризисном управлении.

      К прочим мероприятиям, способствующим реализации стратегии выхода из кризиса  являются методики диагностики вероятности  банкротства: