Исходным моментом является миссия предприятия – это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия – основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

     Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором  планируется уже непосредственно  стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов – и стратегических, и оперативных.

     Каждый  уровень этой схемы образует отдельный  контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне – как будет реализовываться стратегия.

     Начинается  "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура [6, с. 317].

     Распределение это может происходить очень  по-разному – как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:

     – доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

     – статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и

     – статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

     Объединение данных по соответствующим статьям  каждого ЦФО даст нам Отчет  о прибыли и убытках (доходы и  расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля – то фактический.

     И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет – процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным – и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

     2.2 Бюджетирование  в цикле управления предприятием

 

     В бюджетном управлении просматриваются  все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

     – этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

     – этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

     – этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

     – этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

     – этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

     Рассмотрим  каждый этап более подробно [13, с.392].

     – Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

     – Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование – один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того –отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

     – Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план–фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.

     На  этом этапе появляется некоторый  момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно – речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

     – Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал – периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

     Глубина анализа определяется задачами, для  решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения":

  – анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

       – факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

     – анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения.

     – Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме – для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода – для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

     При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

     Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.

     Интереснее  обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.

     И если их своевременно не учесть в скорректированном  бюджете, это может привести к  "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы – со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.

     2.3 Бюджетирование  и стратегическое управление  предприятием

 

     Бюджетирование  органично встраивается в систему  стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия

     Формирование  бизнес–идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

     – будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

     – разработана стратегия по их достижению (блок 3);

     – подготовлена карта ССП – с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования – из–за физического или морального износа старого.

     Для реализации этого комплекса мероприятий  предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

     На  базе оргструктуры с учетом распределения  ответственности будет создана  финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

     Таким образом, выполнение годового плана  будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

          3 Использование системы бюджетирования в ООО "Мягкий мир"

     3.1 Экономическая  характеристика деятельности предприятия

 

     Предприятие ООО "Мягкий мир" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Основным видом деятельности является продажа мягких игрушек различных марок. Основателями данной компании являются 2 учредителя, распределившие доли владения 50:50. За последние три года на рынке игрушек фирма достаточно стабильна и рентабельна. В этом мы можем убедится из данных, приведенных ниже.

     Проведем  анализ прибыли и рентабельности.

     Таблица 3.1 – Финансовые результаты деятельности ООО "Мягкий мир"