Взаисвязь феноменов лидерства, делегирования, руководства и подчинения в коллективе

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда человек меняет должность, он теряет полномочия старой должности, и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании индивиду.

     Полномочия  всегда ограничены. Внутри организации  эти пределы обычно определяются политиками, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована (Если менеджер по продажам не выполнит свой план, в результате отдел сбыта тоже не выполнит свой план, - руководитель отдела сбыта, а не менеджер по продажам, будет держать ответ перед коммерческим директором).

     Подчиненный принимает на себя ответственность  за выполнение задачи, однако ответственность руководителя при этом не уменьшается. [11,11]

     Феномен делегирования полномочий и, соответственно, распределения ответственности  характерен для демократического стиля  управления. В советский период явно доминировал стиль авторитарный, которому свойственны администрирование  и высокий уровень субъективизма. Авторитарный руководитель, не ценя сотрудников  и не доверяя им, «делегирует» только обязанности — без передачи исполнителю  необходимых для решения задачи полномочий.[15]

     Одна  из проблем, стоящих перед руководителями, когда приходит время перепоручения  задач, это знание того, что надо, а что не надо делегировать. Чисто приблизительно, «на глазок» руководители должны уметь перепоручать другим следующее:

• Проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей, например: подготовка статистических данных, перестройка текущей работы отдела, рекомендации для будущей деятельности.
• Ответственность и задачи в полном объеме. Предоставление только части работы не позволит почувствовать значение достижения.
• Законченные решения с четко разграниченными критериями.

     Никогда нельзя делегировать следующие функции:

• Прерогативы управления и ключевые задачи, например пересмотр зарплаты, цели отдела, задачи доверительного или острого характера.
• Частные задачи без полной ответственности.
• Только надоевшие, приземленные, рутинные задачи.
• Открытые особые задания.

     Многие  руководители неохотно делегируют даже простейшие задания. За немногими исключениями, причины эти чисто психологические:

• Предполагаемый недостаток способностей у подчиненных.
• «Быстрее сделать самому» (В короткий отрезок времени — да, но в перспективе картина другая)
• Руководитель получает удовольствие от задачи.
• Руководитель всегда делал это.
• Нежелание делиться знаниями, так как, знание — это сила.
• Эгоизм — руководитель хочет считаться мучеником и выглядеть перегруженным.
• Страх — боится, что человек, который возьмется за выполнение задачи, может сделать ее лучше, чем сам руководитель, боится, что сотрудники сочтут задачу слишком унизительной для себя, боится неизвестности.
• Показная забота о сотрудниках — не желает производить впечатление, что он перегружает сотрудников работой.
• Политика — не одобрит высшее руководство.
• Отсутствие навыков общения — незнание, как делегировать задание.
• Незнание, что делегировать.
• Некому делегировать задание — нет сотрудников.

     Правильное  делегирование ответственности  принесет немало выгоды, как руководителю, так и сотрудникам. Оно даст:

• Руководителю больше времени для управления.
• Большее удовлетворение от работы.
• Полезное развитие сотрудников.
• Дополнительные мотивации сотрудников.
• Чувство ответственности у сотрудников.
• Хорошие условия труда.
• Большее вовлечение сотрудников.
• Руководителю — большее уважение сотрудников.
• Отлаженную совместную работу.[11,13]

     Однако  при всех очевидных плюсах делегирования  полномочий их нельзя передать за один день. Сотрудники – живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что руководитель осваивал долгие годы.

     К тому же управление – творческое состояние. Значит, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.

     Теперь  стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы  механизм действительно заработал.

     Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

     Итак, первое условие успешного делегирования  полномочий – передача контроля над  процессом в ведение сотрудника.

     Второе  условие – четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

     Третье  условие – четко сформулированные ожидания. Руководитель должен точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

     Четвертое условие – передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

     И, наконец, пятое условие успешного  делегирования полномочий – обозначение  вознаграждения, которое получит  сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

     В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую  свободу маневра, столь необходимую  для реального решения поставленных задач. [4]

     Делегирование - не способ уйти от ответственности, а  форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его  эффективность. Делегирование облегчает  работу руководителя, но не снимает  с него обязанности принимать  окончательные решения, - обязанности, которая и делает его руководителем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  уровня знаний о делегирования

2.1 Методы  исследования уровня знаний о делегировании

     Опросы - незаменимый прием получения  информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях.

     Бесспорно, что о намерениях лучше всего  судить по поступкам, а не по словам. И вместе с тем это лишь часть  правды. Другая ее часть скрыта в  субъективных состояниях человека, которые  могут и не найти выражения  в его поведении в данной ситуации, но проявляются в иных условиях и  в других ситуациях. Только по совокупности действий человека можно судить об устойчивости мотивов или побуждений, которыми он руководствуется. Опрос  позволяет мысленно моделировать любые  нужные экспериментатору ситуации для  того, чтобы выявить устойчивость склонностей, мотивов и т.п. субъективных состояний отдельных лиц или  их общностей.

     Будучи, несомненно, лучшим источником знания о внутренних побуждениях людей, этот метод при соблюдении надлежащих предосторожностей позволяет получить не менее надежную, чем в наблюдении или по документам, информацию о  событиях прошлого или настоящего, о продуктах деятельности [17,127].

     Поэтому в качестве метода исследования уровня знаний о делегировании была использована форма опроса – тестирование. За основу взят тест Б. Жалило «Правильно ли мы ставим перед собой цели?».

     Этот  тест напрямую выявляет уровень знаний о делегировании через ряд  вопросов о целях и дальнейшем планировании карьеры в целом. Интересной особенностью теста является «многоразовость» его использования, потому что ключ дан в виде рекомендаций по улучшению результата. То есть, пройдя тест, испытуемый может последовать рекомендациям и через некоторое время снова его пройти. Такая форма теста исключает существенные недостатки всех тестов-опросников, такие как легкость вычисления желаемых ответов и общее измерение поведения человека, вне конкретной ситуации. Остаются достоинства – возможность быстрой интерпретации и переработки данных, легкое планирование процедуры тестирования, достаточная ясность для испытуемых, что не требует лишнего вмешательства. Сам тест и ключ к нему представлены в Приложении А.

     Метод математической статистики был применен при выборке испытуемых. Выборкой называют 1) совокупность элементов объекта социологического исследования, подлежащую непосредственному изучению; 2) совокупность способов, приемов, процедур отбора элементов объекта, единиц наблюдения и изучения при массовых социологических исследованиях.

     Статистика  выработала ряд правил для определения  размера выборки. Наиболее распространенным ее типом является случайная выборка, при которой каждый индивид имеет  возможность быть включенным в нее. Наиболее легкий путь получения такой  выборки - присвоить каждому члену  свой номер, а затем с помощью  компьютера рассчитать случайные числа, из которых и берется выборка. Помимо этого существует:

     1. Метод механической выборки, когда  из общего списка генеральной  совокупности через равные промежутки  отбирается необходимое число  респондентов (например, каждый десятый)

     2. Метод серийной выборки, при  которой генеральная совокупность  разбивается на однородные части  и из каждой пропорционально  отбираются единицы анализа (например, по 20% родителей из каждой группы детского сада, если все родители представляют генеральную совокупность).

     3. Метод гнездовой выборки. В  качестве единиц отбора выступают  не отдельные респонденты, а  группы (подразделения с последующим  сплошным отбором в них). Данная  выборка будет представительна,  если состав групп схож.[2]

     В данном исследовании был использован  метод механической выборки. Генеральной совокупностью стали студенты Сибирского государственного университета путей сообщения факультета «Управление персоналом». Этот факультет выбран именно потому, что в будущем по специальности этим студентам в большей степени понадобятся знания о делегировании и сейчас необходимо определить уровень этих знаний. 

     2.2. Исследование уровня знаний о делегировании на основе теста Б.Жалило «Правильно ли мы ставим перед собой цели?»

     Умение делегировать – один из тех навыков, которые совершенно необходимы и для успешного руководства, и для быстрого карьерного продвижения. Освоение навыков делегирования совершенно необходимо руководителю любого ранга, но особенно – менеджерам среднего звена: руководителям подразделений, старшим менеджерам, и пр. Помимо высвобождения своего времени, делегирование может быть инструментом и развития подчиненных, и даже их мотивирования. [12]

     Нами  было проведено исследование уровня знаний о делегировании 20 молодых людей и девушек в возрасте 20-24 лет. Все они являются студентами Сибирского государственного университета путей сообщения факультета «Управление персоналом».36% составляют молодые люди (см. рис.1). 20% испытуемых уже имеют место работы, не смотря на то, что еще являются студентами старших курсов университета. Такое распределение было взято для большей эффективности получения знания о том, насколько студенты осведомлены о делегировании, как часто они применяют эти знания на практике, с целью предложения дальнейших рекомендаций.