Финансовая стратегия

Финансовая стратегия 

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать  динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных  финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости  и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации  и включает в себя следующее:

• текущее и  перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все  поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

 • централизацию  финансовых ресурсов, обеспечивающую  маневренность финансовыми ресурсами,  их концентрацию на основных  направлениях производственно-хозяйственной  деятельности;

 • формирование  финансовых резервов, обеспечивающих  устойчивую работу предприятия  в условиях возможных колебаний  рыночной конъюнктуры; 

 • безусловное  выполнение финансовых обязательств  перед партнерами;

 • разработку  учетно-финансовой и амортизационной  политики предприятия; 

 • организацию  и ведение финансового учета  предприятия и сегментов деятельности  на основе действующих стандартов;

 • составление  финансовой отчетности по предприятию  и сегментам деятельности в  соответствии с действующими  нормами и правилами с соблюдением  требований стандартов;

 • финансовый  анализ деятельности предприятия  и его сегментов (приоритетных  хозяйственных и географических  сегментов, прочих сегментов в  составе нераспределенных статей);

 • финансовый  контроль деятельности предприятия  и всех его сегментов. 

Охватывая все  формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и  оборотных средств, формирование и  распределение прибыли, денежные расчеты  и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные  экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы  и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия  включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне  учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних  и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся  на рынке. Финансовая стратегия предусматривает  определение долгосрочных целей  финансовой деятельности и выбор  наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться  общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости  предприятия.

На основании  финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

• налоговая  политика;

 • ценовая  политика;

 • амортизационная  политика;

 • дивидендная  политика;

 • инвестиционная  политика.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной  продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости  продукции, формированию и распределению  прибыли, эффективному использованию  капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии  имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с  учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Стратегия экономического развития — это совокупность главных  целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование — единый способ прогнозирования будущих  возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус — приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия  должна быть ограниченной, поскольку  одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима.

Важным принципом  стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов. Несоответствие между желательной стратегической целью и текущим состоянием определяется большим количеством путей достижения цели. Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его  финансовой, ресурсной и организационной  обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует  стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Финансовая стратегия  — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения  финансовой стабильности предприятия  и включающий в себя следующее:

• планирование, учет, анализ и контроль финансового  состояния;

 • оптимизацию  основных и оборотных средств;  s распределение прибыли.

Финансовая стратегия  предприятия обеспечивает:

• формирование и эффективное использование  финансовых ресурсов;

 • выявление  наиболее эффективных направлений  инвестирования и сосредоточение  финансовых ресурсов на этих  направлениях;

 • соответствие  финансовых действий экономическому  состоянию и материальным возможностям  предприятия; 

 • определение  главной угрозы со стороны  конкурентов, правильный выбор  направлений финансовых действий  и маневрирование для достижения  преимущества над конкурентами;

 • создание  и подготовку стратегических  резервов;

 • ранжирование  и поэтапное достижение целей. 

Задачи финансовой стратегии:

• определение  способов успешного использования  финансовых возможностей;

 • определение  перспективных финансовых взаимоотношений  предприятия с третьими лицами 

 • финансовое  обеспечение операционной и инвестиционной  деятельности;

 • изучение  экономических и финансовых возможностей  вероятных конкурентов, разработка  и осуществление мероприятий  по обеспечению финансовой стойкости. 

 Формирование  и реализация финансовой стратегии  как основы финансового планирования  предприятия базируются на использовании  инструментов:

 • финансового  управления — финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;

 • рынка  финансовых услуг — факторинг,  страхование,лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции  и темпы расширенного воспроизведения  и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное  планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия  и включает в себя разработку и  прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная  необходимость выявления тенденций  развития финансового состояния  и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии — это часть общей  стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться  с ее целями и направлениями. В  свою очередь, финансовая стратегия  оказывает существенное влияние  на общую экономическую стратегию  предприятия, поскольку изменение  ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных  финансовых инструментов реализации стратегию  развития обеспечивают методы финансового  планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.  

Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение  капитальных затрат по проектам программы  развития не в виде фиксированных  сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения  показателей деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения  по каждому элементу прогнозируемого  бюджета и уровня прибыли с  запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые  имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или  прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

• определить объемы производства и продажи, которые  удовлетворяют условиям безубыточности;

 • получить  информацию для определения размера  прибыли, обеспечивать гибкость  долгосрочных финансовых планов  за счет возможностей вариации  расходов, цен, объемов продажи. 

Метод управления расходами, в основе которого лежат  три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной  стратегии.

 Проблема  выбора финансовой стратегии  деятельности предприятия является  актуальной в связи с необходимостью  принятия решений в рыночных  условиях. Здесь основное внимание  отводится оценке текущего состояния  субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении  исследований являются обоснованный  прогноз направлений развития  предприятия, выработка конкретных  рекомендаций для недопущения  возможных ошибок и просчетов  и констатирование фактического  состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

В современных  условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий  является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных  подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает  его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически  важных для экономики страны областях, должны формировать собственные  финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основой любых  финансовых расчетов, финансового анализа, финансового стратегического и  текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового  учета, более известного в нашей  стране как бухгалтерский учет. Задача учета — точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия  за определенный отрезок времени  и на определенную дату. Поскольку  законодательно установлено составление  и представление квартальной  отчетности нарастающим итогом с  начала года, что больше соответствует  целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все  больше надежд в настоящее время  возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать  цели экономического управления деятельностью  предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого  учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.