Основные аспекты лидерства

При ответе на вопрос тестируемый  получает балл только за вариант («а»  или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

· до 25 баллов - лидерство  выражено слабо.

· 26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

· 36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

· свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей  организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного  успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную  компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и  командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива генеральному директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских  качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно  выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и  навыков быстро и правильно оценивать  ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для  лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой  деятельности не достижим. Повторяющиеся  неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем.

Исследование лидерских  качеств и стилей руководства  также проводилось среди 10 менеджеров ООО «Алюр» компания «Ваш компьютер», которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, закупкой продукции, финансами ит.д. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер». Эта методика предназначена  для того, чтобы оценить способности  человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и  по его ответам на эти вопросы  делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены  в табл. 2

Определение стиля руководства  определялось по методике «Стили руководства». Эта методика предназначена для  того, чтобы определить какой стиль  руководства выбрал менеджер в своей  управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 3

Таблица 2 Результат  опороса на определение степени  выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как  лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как  лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

 

Обобщённые результаты этого  опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 1 Степень  выраженности лидерских качеств

Таблица 3 Результат  опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства  не выработан, либо склонность к непоследовательному  стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

Обобщённые результаты этого  опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 2

Стили руководства

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у  тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту  зависимость можно отразить в  столбчатой диаграмме.

Диаграмма 3 Взаимосвязь  стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры  склоняются к авторитарному стилю  управления.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая  производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Выраженность управленческих качеств в большей степени  проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей  степени необходимо умение использовать накопленный (самим или другими  людьми) управленческий опыт для решения  текущих задач.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими  нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации  и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода  для максимально эффективного использования  индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту  проблему ситуационно, так как в  небольших организациях к каждому  работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками  нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации  существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль  осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений  склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что  руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль  руководства на протяжении всей своей  карьеры. Скорее руководителю следует  научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

В данном параграфе рассматриваются  пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональд-с»

В 1930 году два молодых  брата по имени Дик и Морис  Макдональд в поисках американской мечты перебрались с Востока  Америки в Калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время  свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак  не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев  добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они  открыли в Пасадене маленький  ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик  Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 тыс. долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими  лидерами.

В 1954 году братья познакомились  с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор  с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности  Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба.

Традиции лидерства в  «Honda» выдержали испытание временем уникальным- образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте  и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи  и время;

3.Люби свою работу и  сделай свое рабочее место  наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное  течение работы;

5. Пусть поиск и упорный  труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что  в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных  лидеров является на сегодняшний  день Джек Уэлч, председатель правления  и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта  новая для него компания могла  бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как  Уэлч возглавил корпорацию, он начал  то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью  изменил профиль компании и сферу  концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство  Уэлча и его способность сфокусироваться  на главном принесли, просто невероятные  дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал  действия с достижениями. Он знал, что  наибольший успех приходит только в  том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что  действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря  лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного  лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".