Бюджетирование и финансовое планирование предприятия

          По данным (См Прил. табл. 2.2.3) коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2011 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации. В целом применение системы бюджетирования в ООО «Бон аппетит» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО «Бон аппетит» перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке. Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля. Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

2.3 Основные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятиях ресторанного бизнеса

Бюджетирование сегодня имеет немалую популярность, поскольку эта система применяется как в РФ, но и за рубежом.

Применение бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО «Бон аппетит» обязано гарантировать:

                  увеличение производительности финансово-хозяйственной работы (подъем финансовых характеристик) для начала с помощью уменьшения затрат;

                  увеличение эффективности управления (подъем высококачественных характеристик - прозрачности, управляемости, эластичности и т.д.).

Главной неувязкой системы бюджетирования считается риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а аналогично на квартальную отчетность, что значит анализ последствий за каждый квартал и более нередкий пересмотр прогнозов.

Эти все моменты поднимают актуальный вопрос, – «Каким образом, возможно, реструктуризировать процесс бюджетного планирования с тем, чтоб стало вероятным рассчитывать, пересматривать прогнозы и провоцировать менеджмент за наиболее короткий период».

В виде подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО «Бон аппетит» нужно поделить притязании по управлению делом на несколько важных направлений, создав под их сообразные текстуры.

                  моделирование;

                  определение направления становления ООО «Бон аппетит»;

                  управление ценою фирмы;

                  контроль за экономическими затратами.

Прогнозы производятся централизованно на базе экономической модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами фирмы.

Направление становления системы бюджетирования вырабатывается с помощью системы взаимосвязанных сбалансированных характеристик, характеризующих экономические и нематериальные цели коммерческой работы. Управление ценою выполняется методом анализа конкурентоспособной среды (бенчмаркинга) в этой области и лучших в собственном классе фирм - в интересах исполнения этих сопутствующих функций, как управление трудовыми и экономическими ресурсами. Это разрешает поставить цели, отталкиваясь от сопоставления с иными организациями, собственно еще преимущественнее, нежели сопоставление с личными признаками за предшествующий год.

В сходственном случае ООО «Бон аппетит» сосредоточит старания по понижению цены на достижении конкурентоспособного превосходства. В конце концов, контроль за расходом денежных средств воплотит в жизнь особый отдел, который собирается ежемесячно и расставляет ценности в динамике доходов.

ООО «Бон аппетит» с успехом действует на протяжении нескольких лет, непрерывно улучшая собственные позиции. Но не многие фирмы имеют все шансы провести полную реконструкцию собственной системы экономного планирования. Изучив деятельность ООО «Бон аппетит» и прочих фирм, нужно будет воплотить следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Нужно было поделить исполнение бюджета и процесс премирования. Так, по результатам работы за прошедший год выплатила премии за исполнение экономического плана. Данное создает трудности при определении целей, потому что сотрудники устремляются к гарантированному получению премий, на тот момент как управление желает наиболее ощутимых показателей. Отсюда, естественно, не следует, собственно оплачивать денежные поощрения по итогам экономической деятельности не надо. Одним из методов решения здесь, быть может, выплата премий, отталкиваясь от прямой доходности фирмы (в отсутствии учета достижения поставленной цели).

Иное решение - как скоро премии начисляются из расчета производительности по сравнению с прямыми соперниками, собственно помимо прочего снимает дилему достижения целей.

2. Нужно будет поделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет, несомненно, связан с распределением ресурсов, что настоятельно просит внутреннего управления и анализа. Прогнозы ведь имеют все шансы строиться на базе финансовых моделей, изменяться в любой месяц, квартал либо по обстоятельствам.

3. Использовать внешний бенчмаркинг для определения целей по контролированию за ценой. Это даст возможность сосредоточиться на настоящих целях с учетом способностей продвижения в условиях конкурентной борьбы.

4. Найти курс развития, используя финансовые и нефинансовые характеристики последствий деятельности, так как финансовыми целями просто манипулировать.

5. Провести определенную взаимосвязь меж главной нефинансовой работой и денежной результативностью, четко отслеживая конфигурации в их соотношении. Известно, что почти все улучшенные характеристики выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, произведенному в отсутствии учета настоящего воздействия аналогичного шага. Логично, что прогнозируемая, на первый взгляд, экономия не была получена. Лишь осознавая, какие полномочия для развития дает применение способов статистического контролирования, возможно с полной уверенностью судить о грядущих достижениях. С годами задуманная оптимизация процесса развития, бесспорно, может помочь значительно улучшить итоги работы организации, хотя это продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный проект, план по развитию и финансовый проект, возможно, обрести аргументированный и безупречный бюджет. Достигнуть этого ООО «Бон аппетит» сможет исключительно при помощи введения спец. программ, позволяющих согласовывать эти процессы.

6. Поделить нынешние затраты и капиталовложения. Как может показаться, это бесспорно и считается ключевым принципом работы финансистов, хотя почти все организации пренебрегают то непреложное обстоятельство, что они каждый год обязаны проводить у себя даже не очень большие совершенствования, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Как скоро дело процветает, данные небольшие статьи расходов растворяются в текущих издержках и имеют все шансы быть даже незаметны. К сожалению, как скоро бюджет урезан, эти «необязательные» издержки просто сократить. Бизнес имеет возможность казаться доходным, хотя действительно его конкурентоспособная сила со временем пропадает, вследствие этого разумен расклад, который, содержится в конкретном разделении названных расходных статей имея цель их контролирования и прогноза.

Следовательно, возможно сделать вывод, что для возведения действенной системы бюджетирования ООО «Бон аппетит» нужно будет провести солидную работу в сфере бюджетирования.

В первую очередь бюджетный процесс на предприятии нужно будет как возможно тщательнее проанализировать, и сделать эту систему бюджетирования, полностью отвечающую их нуждам и условиям работы.

Улучшение системы планирования заключается в обеспечении сквозной взаимосвязи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (традиционно на пару лет) к тактическому (на год, квартал) и своевременному (на месяц, неделю). Несомненно, для ООО «Бон аппетит», исходя из времени горизонты планирования, имеют собственный спектр, хотя их связь обязана быть обеспечена.

Помимо всего этого, потребуется улучшение системы определения себестоимости продукции и системы нормирования.

Организация контроля выполнения проектов подразумевает сбор и консолидацию информации о практическом выполнении плановых экономных характеристик, раскрытие отклонений «план-факт», проведения анализа обстоятельств отклонений и принятие управленческих решений. Улучшение системы управленческой отчетности нацелено на контроль и проведение анализа работы центров ответственности и всей фирмы, в общем. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки обязаны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (перемена стоимости, размера), объяснения появившихся отклонений, список важных управленческих действий и приемов их реализации.

Улучшение имеющейся системы финансово-экономического управления обязана включать:

                  раскрытие особенности работы фирмы и исследование неповторимой системы бюджетирования, приспособленной под фирму и учитывающей исключительности ее бизнеса;

                  воплощение обязательных конфигураций (таких как преломление старых штампов и малоэффективных способов работы) на протяжении исполнения всех дел (Change management);

                  исходя из того, что касается немалого срока исследования и введения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и более), потребуется неизменная исправление последствий, потому что за данный период изменяется сама фирма;

                  изучение служащих фирмы новейшим способам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа служащих фирмы, которые имеют все шансы не столько поддерживать функциональность системы, да и развивать ее после введения – данное считается задатком эффективной работы системы экономного управления.

Впоследствии улучшения методологий планирования и учета, формирования сквозных распорядков взаимодействия подразделений в ходе:

                  планирования и контроля;

                  исследования форм намерений и бюджетов и форм управленческой отчетности;

                  формирования всех нормативных документов, достаточных для настоящего функционирования системы бюджетирования.

Заключение

Бюджетирование и финансовое планирование, как уже отмечалось ранее, имеет большое значения для любой компании.

Так же следует отметить, что подобные инструменты анализа фирмы являются одними из самых точных и обоснованных. Благодаря составлению бюджетов и планированию показателей можно оценить качество работы компании в будущем.

Финансовый итог работы фирмы разбивается на отдельные статьи, из которого он формируется, намечаются прогнозируемые ценности по любой статье и, тем самым, получается единое окончательное значение. Затем остается управлять отклонениями, сопоставляя намечаемые и полученные практически ценности.

Хотя бюджетирование трудоемко непосредственно как организационная техника, которая настоятельно просит синхронной и целенаправленной работы большого численности рабочих менеджеров, оно является более прозрачно, как экономическая техника. До его введения на компании обычно пребывает бухгалтерия. Непростая участь бухгалтера обусловлена потребностью периодически и своевременно сдавать разные отчеты.

Впоследствии введения бюджетирования вся компания преображается в бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. Т.е. тяжелая участь предназначена и уже почти, что всем менеджерам компании. Положение усложняется к тому же тем, собственно сдавать надобно не совсем только доклады, да и намерения, и делать данное раз в месяц, и за исполнение бюджета необходимо найти ответственных.

В случае объекта исследования московской компании ООО «Бон аппетит» можно наблюдать исполнение бюджетов по ряду показателей, тем не менее, также существуют и проблемы, которые необходимо решать сегодня.

Существуют различные виды и методы бюджетирования и прогнозирования. Внедрение  программного обеспечения ведет к упрощению процессов контроля и разработки бюджетов всех уровней компании, высвобождая часть рабочей силы на другие важные моменты деятельности компании.

Следует отметить, что при исследовании данных вопросов были решены задачи, как теоретической направленности, так и сточки зрения реального предприятия.

Таким образом, задачи работы, сформулированные во вводной части настоящего исследования можно считать решенными, а цели его достигнутыми.

Список используемой литературы:

1.                  Аврова И.А. Управленческий учет - М.: Бератор-Пресс, 2007

2.                  Основы бюджетирования и больше. пер. с англ. /Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. Ред. В.А. Плотникова - М.: Вершина, 2007

3.                  Поляк Г.Б. Бюджетная система России. - М.: ЮНИТИ, 2010

4.                  Борескова Е.В., Китова Е.Н. Некоторые особенности межбюджетных отношений на субфедеральном и местном уровнях // Финансы, 2008 № 5.

5.                  Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент,  2006, №1.

6.                  Бухгалтерский управленческий учет / под.ред. М. А. Бахрушина. 2007