Функция финансового контролера: специфика работы специалиста по управленческой отчетности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ 
 
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

 

 

Кафедра английского языка  № 2

 

 

 

«Функция финансового контролера: специфика работы специалиста по управленческой отчетности»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012 г.

 

Содержание

Abstract 3

Введение 4

Глава 1. Понятие внутреннего  контроля 5

1.1. Основные понятия внутреннего контроля 5

1.2. Мошенничество в организациях 6

1.3. Специфика аудита и диагностики мошеннических действий 7

Глава 2. Оперативное  и стратегическое планирование. Финансовое планирование. 10

2.1. Общие понятия 10

2.2. Разработка долгосрочных стратегий 11

Глава 3. Выручка от продаж. 12

3.1. Анализ выручки 12

3.2. Отчеты по продажам 12

Глава 4. Коммерческие и накладные расходы, прямые затраты. 14

4.1. Анализ коммерческих  расходов. Виды учета себестоимости 14

4.2. Обзор методов  учета затрат. 14

Заключение 23

Словарь терминов 24

Библиография 26

 

 

Abstract

Major aspects of a corporate controller’s job are given considerable attention in this revised edition of The Controller’s Function.

Strategic and annual planning, financial reporting and other managerial issues are comprehensively discussed and illustrated by extracts from annual reports of publicly traded companies.

Management best practices from around the world are studied in detail to help master multiple controllers’ skills.

Such “bread-and-butter” topics as cash management and fraud prevention, inventory valuation and hedging are included in the syllabus, making the book a complete operations reference manual.

 

Введение

Общепризнано, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

Автор данной книги делает акцент на том, что управленческий учет не является подсистемой бухгалтерского учета и не ограничивается сферой финансов. Управленческий учет - это скорее подход к организации информационной системы предприятия, ориентированной на пользователя, чем какая-либо универсальная методика. Система управленческого учета может не соприкасаться с бухгалтерией и не оперировать финансовыми показателями. По мнению автора книги, решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

 
Таким образом, место управленческого  учета в финансовой системе предприятия совершенно особенное, и его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы.

 
 
Глава 1. Понятие внутреннего  контроля

1. Основные понятия внутреннего контроля

Основной целью управленческого учета является предоставление руководству организации полного комплекса плановых, прогнозных и фактических данных о функционировании предприятия как экономической и производственной единицы (включая представление данных по предприятию в целом, а также в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей) в целях обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Предметом управленческого учета  является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления. Объектами управленческого учета являются затраты в целом по предприятию и по структурным подразделениям; результаты хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; финансовые результаты (затраты) центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

Объекты управленческого учета  отражаются через совокупность приемов  и способов, составляющих основу метода управленческого учета, к которым  можно отнести приемы финансового  учета, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы и т.д.

Систему управленческого учета  каждое предприятие может ставить, исходя только из своих целей и  видения перспектив развития. Использование  системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Постановка управленческого учета - сложная задача, которая часто  решается в рамках реорганизации  всей компании. Все проблемы, связанные  с постановкой управленческого учета, можно обобщенно сформулировать следующим образом:

- сложность в определении квалификации  и подборе специалистов, в чьи  обязанности входит постановка  и ведение управленческого учета;

- отсутствие понимания руководством  и сотрудниками предприятия данного  участка работы;

- отставание на других участках  работы: слишком большое различие  между бухгалтерским и налоговым  учетом, отсутствие четкой структуры  предприятия;

- отсутствие идеологии на предприятии,  которая обеспечивала бы работу  коллектива как единого целого, отношения взаимопомощи, взаимного  уважения и осознание ответственности за предоставляемую информацию;

- сложность в техническом обеспечении  функционирования системы управленческого учета: отсутствие необходимой компьютерной техники, программного обеспечения и т.п.

 

2. Мошенничество в организациях

В основе совершения мошеннических  действий лежит умелое использование несовершенства отдельных законов и нормативно-правовых документов, финансовой системы, сложность и многоступенчатость финансово-экономических связей, некомпетентность и юридическая неосведомленность, беспечность и чрезмерная доверчивость руководителей и бесконтрольность деятельности подчиненных. Мошенник, работающий в организации, знает систему организации труда и контроля, видит ее слабые места и потому знает, как грамотно маскировать свои действия. При этом работник идет на совершение мошеннических действий только при сочетании двух факторов - желания похитить и возможности это сделать. Желание возникает под воздействием внешних причин (финансовые затруднения, долги, чрезвычайные обстоятельства) и из-за внутренних комплексов человека (недовольство зарплатой, низкая оценка профессионализма, зависть, пороки и пагубные пристрастия). Возможность проявляется в бесконтрольности, отсутствии четкого разделения прав и ответственности, отсутствии критериев оценки деятельности персонала.

Характеризуя мошенничество со стороны менеджмента, необходимо отметить, что их действия приводят к более значительным убыткам, чем мошенничество персонала. Мошеннические действия менеджмента сложно обнаружить, так как внутренний контроль может быть целенаправленно подавлен.

Проведенные исследования показывают, что наиболее привлекательной сферой мошеннических действий являются закупки, снабжение. Хищения, связанные с  закупками, включают в себя как мошеннические  действия внутри самой организации (менеджмент), так и мошеннические действия из внешней среды (поставщики).

К наиболее типичным видам мошенничества  со стороны менеджмента организации при снабжении, закупках можно отнести:

- Непрозрачный выбор поставщиков;

- Фальсифицированные тендеры;

- Заключение контрактов с аффилированными  компаниями. Создание личной фирмы  или фирм на имя друзей или  родственников, которые производят поставки сырья, материалов, оборудования или услуг;

- Запутанные условия контрактов  или включение в контракты  заведомо невыгодных условий  (например, предоплата);

- Низкий уровень контроля за  выставленными счетами и т.д.;

- Закупки оборудования или услуг  для личного пользования за  счет организации;

 

 

 

3. Специфика аудита и диагностики мошеннических действий

В целях предотвращения рисков мошеннических  действий персонала, менеджмента необходимо определить области повышенного риска при проведении закупок. К таким рисковым зонам относятся: 
1. Этап планирования закупок.

-  Допуск потенциального поставщика  к сотрудничеству;

- Рассмотрение предложений, оценка  и сравнение предложений;

-  Заключение контракта и  управление исполнением.

Рассмотрим эти этапы более  подробно.

На первом этапе происходит изучение рынка и выбор метода закупок. Менеджер по закупкам в целях реализации преступного замысла на данном этапе может выдвинуть надуманные потребности для возможности вовлечения в процесс закупок определенного поставщика. К ним могут относиться консультационные услуги, оборудование, запасные части. С целью ухода от открытых тендерных процедур менеджер может также провести разукрупнение объема закупки, формирование "короткого" списка поставщиков (искусственное ограничение списка потенциальных поставщиков). Менеджер может также заложить преднамеренные ошибки в предполагаемом бюджете закупок. Все это позволяет менеджеру по закупкам отдать предпочтение аффилированным фирмам или фирмам, участвующими с ним в сговоре. С целью выбора организацией поставщика, "нужного" для мошенника, он может выдать ему предварительную конфиденциальную информацию и подготовить техническую спецификацию под определенного (своего) поставщика. Основные параметры тендера (конкурса): критерии оценки, условия оплаты, условия доставки и т.д., как правило, закладываются с учетом возможностей определенного поставщика, имеющего для мошенника особый статус - "фирма-фаворит".

В ходе приглашения к участию  в закупках мошеннические действия персонала (менеджмента) организации направлены на установление нереальных сроков для подготовки предложений. При этом проводится публикация информации о закупках в СМИ, заведомо не обеспечивающих ее распространение среди заинтересованных лиц. Рассылка тендерных (конкурсных) документов не обеспечивает полный перечень поставщиков и идет в ограниченном виде. В целях создания видимости конкуренции среди участников на конкурс приглашаются поставщики, которые заранее не удовлетворяют условиям тендера.

 

Глава 2. Оперативное  и стратегическое планирование. Финансовое планирование.

2.1. Общие понятия

Планирование относится к числу  наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

 

 

2.2. Разработка долгосрочных стратегий

Все существующие модели оптимального управления долгосрочным развитием компании нацелены на увеличение стоимости действующего промышленного предприятия с серийным или массовым производством продукции, действующего в конкурентной среде. Серийный или массовый характер производства позволяет осуществлять описание оперативного управления на основе использования методов и задач линейного программирования.

В данной книге деятельность предприятия  рассматривается в свете динамического стратегического планирования. В динамическом стратегическом планировании используются методы теории принятия решений, и, кроме того, вводятся в оборот два основных элемента, указывающие на то, что разработчики экономических и технологических планов должны, во-первых,. активно работать с рисками, идентифицируя их и встраивая в планы максимально возможную гибкость и, во-вторых, предвидеть и учитывать интересы и возможности влияния основных заинтересованных сторон.