Централизованная  форма организации планирования чаще всего реализуется на крупных  предприятиях с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами технического прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений предприятий, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности предприятия.

     Одна  из важнейших задач организации  планирования инноваций на предприятии заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго субординированных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням планирования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

     — суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение планируемого показателя на конец перспективного периода;

     —  целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов. Координация частных и сводных планов осуществляется двояким способом: • первоначально разрабатываются частные планы по тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по предприятию планы;

     —первоначально разрабатываются на основе стратегических решений сводные по предприятию планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса (функциональным подразделениям предприятия).

     Уровневая координация планов обеспечивается принятой на предприятии системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться на предприятии по трем альтернативным схемам:

     — “сверху вниз” путем последовательной детализации общих задач и направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

     —“снизу вверх” путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

     —“встречное”, или смешанное, планирование, при котором целевые задачи спускаются “сверху вниз”, а способы их решения формируются по принципу “снизу вверх”.

     Планированию  инновационных процессов ввиду  их творческого характера, персонифицированной  формы деятельности и результатов  в большей степени свойственна  схема координации “снизу вверх”. Известно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные — на основе взаимодействия всех уровней управления.

     Формализация  процессов планирования инноваций  на предприятии в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе управления инновациями.

2.2.1 Организация планирования инновационной бизнес—единицы

 
 

     Под финансовой структурой понимается набор  правил осуществления финансовых взаимосвязей между звеньями организационной  структуры бизнес-единицы, т.е. взаимосвязей по поводу реализации функций управления финансами: планирования, организации, контроля и анализа. (см. рисунок 2)

Рис.2 —Основные элементы финансовой структуры инновационной бизнес-единицы 

     Топчиев Евгений, Финансовый директор Биотехнологической компании "БИОКАД" предлагает следующую последовательность этапов при финансовом планировании (бюджетировании) деятельности инновационной бизнес-единицы (ИБЕ) (см таблицу 1).[14] 

 

      Таблица 1 — Этапы при финансовом планировании деятельности инновационной бизнес-единицы (ИБЕ)

 

3. Календарное планирование  инноваций

 

     Календарное планирование имеет своей целью  установление взаимосвязанных сроков начала и окончания работ по каждой теме с учетом имеющихся ресурсов. В процессе достижения этой цели на стадии календарного планирования решаются следующие основные задачи:[15, с. 58]

     —детализация заданий объемных планов путем установления состава и технологической последовательности выполнения работ по каждой теме;

     —составление календарных планов-графиков работ по выполнению каждой темы;

     —разработка сводных календарных планов работы подразделений и ИП в целом;

     —составление календарных графиков работы отдельных исполнителей на планируемый период.

     При большой номенклатуре одновременно выполняемых тем, характерной для  многих предприятий, высокой сложности разрабатываемой техники и технологии, требующей привлечения большого числа исполнителей, линейные графики не обеспечивают эффективного решения задач календарного планирования. Пример  календарного плана инновационной деятельности школы—гимназии представлен в приложении 1.

     Постоянное  и быстрое усложнение проектируемой  техники, возрастание масштабов, стоимости работ, необходимость всемерного сокращения длительности процесса создания и освоения производства новой техники потребовали разработки новых, более совершенных методов календарного планирования сложных комплексов работ. Таким методом стало сетевое планирование— метод, основанный на использовании сетевых моделей планируемого комплекса работ. Сетевая модель — это формализованное описание комплекса работ в логической последовательности их выполнения с документальным фиксированием всех выявленных взаимосвязей.

3.1 Основные функции систем календарного  планирования инновационного проекта

     “Классические”  системы календарного планирования, в последнее время, дополняются  программными продуктами, которые позволяют:

     —добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков, учет рабочего времени исполнителей, расчет расписания при ограниченных ресурсах;

     —интегрировать системы управления проектами в корпоративные управленческие системы;

     —настроить универсальное программное обеспечение на специфику управления проектами в конкретной предметной области (например, интеграция со сметными системами для строительных проектов).

     При выборе программного продукта пользователю необходимо, прежде всего, понять для  решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. При этом необходимо ясно представлять какая деятельность может планироваться в виде проектов, насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты. (см. таблицу 2) 

Таблица 2 — Основные функции систем календарного планирования

3.2 Совершенствование методики инновационного развития предприятия

 

     Практическая  значимость любых методических разработок состоит в том, что они могут  быть широко использованы предприятиями  в управлении хозяйственной деятельностью  и должны обладать конкретным экономическим  эффектом. Придерживаясь этого устоявшегося принципа, дадим рекомендации и раскроем возможности практического применения, а также покажем экономическую эффективность описанных разработок.

     Раскрыть  возможности использования методики применения новых технологий целесообразно на примере формирования стратегии инновационного развития для условного предприятия, выбор которого в качестве объекта практического применения результатов исследования обусловлен стремлением вне зависимости от конкретных факторов хозяйствования показать универсальность методики инновационного развития. Оценить экономическую эффективность разработок можно на основе анализа ожидаемых экономических результатов после их применения.

     Исходным  моментом разработки стратегии вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот может стать оценка инновационного поведения предприятия. Для этого на этапе формирования стратегического поведения, в частности, при проведении анализа внешней среды на основе расчета группы показателей можно определить, как изменится положение предприятия во внешнем окружении, если оно изберет инновационный путь развития хозяйственной деятельности.[13, с. 87]

     Оценка  инновационной активности проводится наряду с анализом внутренней среды  предприятия при формировании его  стратегического поведения на рынке. Этот метод позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Проведение такого анализа

     позволяет оценить накопленный опыт и возможности  предприятия в инновационной сфере и сделать предварительный выбор его дальнейшего технологического развития. При этом основное внимание необходимо уделять оценке возможностей данного предприятия к освоению определенных видов нововведений - новых или улучшающих. Для этого из данных финансового учета и отчетности предприятия необходимо выделить и сгруппировать затраты, которые направляются им на осуществление инновационного развития производства.

     Оценка  и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделяют те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений.