Типы логистических стратегий. Выбор логистической стратегии фирмы. Связь корпоративной и логистической стратегий

     Мы  могли бы продолжить обсуждение очевидных  фактов, свидетельствующих о стратегической роли логистики, но все настолько ясно, что нет смысла заниматься этим дальше. Впрочем, следует добавить еще одно, относительно новое мнение. Для многих организаций признание того, что логистика оказывает стратегическое влияние, стало одной из наиболее важных идей, появившихся в последние годы и изменивших способ, с помощью которого они управляют цепью поставок и более полно учитывают логистику при принятии других стратегических решений. Теперь логистика играет новую, более значимую роль и получает такое же внимание со стороны руководства, как и другие ключевые функции. Менеджеры высшего уровня принимают решения, основываясь на максимально широкой информации, отражающей всю ситуацию, в которой действует бизнес. Признание того, что логистика оказывает долгосрочное влияние на общие показатели, становится все более широким, и логистика, ранее обычно располагавшаяся на задворках бизнеса, теперь стала в центре процесса принятия решений. [4] 

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

     Существует  множество различных определений  логистической стратегии. Ниже рассмотрим некоторые точки зрения на это определение.

     В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу».

     А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации». В обоих приведенных определениях отражены основные моменты, характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС.

     Логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями, такое определение этому термину В.И. Сергеев.

     Д. Уотерс дает следующее описание логистической стратегии:

     «Логистическую  стратегию определяют все долгосрочные решения, связанные с логистикой. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок.

     Логистическая стратегия формирует связь между  более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материалов, необходимых для достижения этих целей. Скажем, бизнес- стратегия UPS обещает своим клиентам «максимально полные услуги», после чего эта цель трансформируется в логистическую стратегию, позволяющую очень быстро доставлять посылки практически в любую точку земного шара». [4]

     ТИПЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

     В разных источниках предлагаются различные  классификации логистических стратегий.

     Ниже  представлен взгляд Д.Уотерса на этот вопрос.

       «Тощие» стратегии

     Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор — сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

     Цель «тощей» логистики — выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

     Первые  попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

• ценности — проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя;
• передачи ценности — проектирования лучшего процесса для производства продукта;
• потока ценности — управления материальным потоком через цепь поставок;
• «вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей;
• стремления к совершенству — поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям.

     Первый  из этих принципов — ценность —  устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта. Второй принцип — передача ценности — определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок. Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Третий — поток ценности — направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ. Четвертый — «вытягивание» — показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь (мы вернемся к этой теме в гл. 7). Пятый — стремление к совершенству — обосновывает необходимость поиска путей улучшения. Это общая направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять.

     Роберт  Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях поставок, где скорее всего могут встречаться отходы.

• Качество: оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей (как внешних, так и внутренних).
• Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны.
• Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.
• Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам — поступления; оборудованию — производства ремонтных работ и т.д.
• Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
• Запас: наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

     «Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для этого подход — подробный анализ текущих операций, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, упрощение перемещений, снижение сложности, использование более совершенной технологии для повышения эффективности, поиск возможности получить экономию на масштабах, размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

     Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в условиях слишком динамичных или неопределенных условий. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.

     Динамичная  стратегия

     Динамичная  стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, скажем, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. К сожалению, если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

     Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

     Можно выделить два основных аспекта динамичности. Во-первых, это скорость реагирования на внешние условия; динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения. Во-вторых, это способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Разумеется, существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену.

     Об  организациях, уделяющих большое  внимание удовлетворению потребителей, говорят, что они сфокусированы на потребителях (costumer focus). Обоснование такой стратегии очевидно — это важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, не будет прибыли, не будет бизнеса, а потом не будет и самой организации. Как говорит Майкл Перри (Michael Perry) из Unilever, «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание». Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило:

• стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;
• создают удобный доступ потребителей к своей организации;
• стараются точно выяснить, чего хотят потребители;
• проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;
• бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

     т имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

• совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;
• не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями, соперниками и т.д.

     Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество — повторные сделки. Помните практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации в ваш бизнес, поскольку каждый из них в среднем рекомендует ваши хорошие услуги четырем-пяти другим людям. Сравните это с другими данными: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения вами в среднем десятку ваших потенциальных покупателей.