Американская модель менеджмента

       Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны  к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности  с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом.

       В образцовых компаниях практически  каждая функция самым решительным  образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5-7 человек.

       В США сейчас существует целая система  управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность  компании, увеличить её рейтинг, и  сделать надежнее структуру компании.

       К сожалению, вместе с ростом фирмы  объективно приходит сложность. И самые  крупные компании отвечают на это  созданием сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь  коренится ошибка. Такое решение  плохо соответствует характеру  людей в организациях, в которых  следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной  стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы  или структурная перестройка  совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы  ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми. 
 
 
 

3. Особенности американской модели менеджмента в  сравнении с японской и западноевропейской

       Значительный  интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних  десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной  из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в  Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие  специфическим чертам национального  характера.

       Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически  сложившиеся традиции групповой  сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

       Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

       Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме  того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция  которого одобряется группой.

       Японская  модель менеджмента ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

       Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В  отличие от работников других стран  японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации.

       Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и  инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

       В таблице 1 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

       На  формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние  оказали исследования ученых европейских  государств.

       Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается  тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

       Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

       Таблица 1 - Характеристика японской и американской моделей менеджмента

       Вслед за США в Европе проводились эксперименты «по обогащению труда», т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

       В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и  других странах Запада широко прорабатывались  также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".

       Заслуживает внимания система «соучастия», сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание "производственных советов" на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение "рабочих директоров" в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах - во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.

       В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответ­ственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

       Западноевропейские  ученые оказали заметное влияние  на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателя­ми социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М. Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето.

       Европейская модель определяет три необходимых  условия эффективного менеджмента:

       - положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);

       - верно выбранный тон (условия коммуникации);

       - выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

       Западноевропейские  компании имеют общие с американскими  фирмами черты в использовании  принципа децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессами концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

       В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию  управления с использованием американского  опыта. Они отошли от узкой специализации  производства. В рамках компаний создаются  производственные отделения или  группы подразделений по различным  сферам деятельности. Однако в них  все же сохраняются свои особенности.

       В частности, производственные отделения  в западноевропейских компаниях  играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

       Между отдельными компаниями устанавливаются  производственные связи, и тогда  западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

       В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной  самостоятельностью.

       Территориальная разобщенность и узкая специализация  этих компаний требуют координации  деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

       Некоторые отличия от американского и западноевропейского  управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия  на достижение конечных целей носит  название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители  и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.