Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации

1. система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации;
3. новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность;
4. внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения. постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Суть новой системы оплаты работников ООО «Примстройальянс» может состоять в том, что будет создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд должен нести основную стимулирующую функцию. К примеру, он может начисляться за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и отделу продаж в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП должно производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых службой технического контроля.

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса н т.д. Па основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении дополнительного фонда заработной платы по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников обязательно  должен применяться коэффициент трудового участия, который может определяться на основании тарифной ставки работника.

И качестве меры материального  стимулирования руководством предприятия рекомендовано применение системы надбавок и доплат, которая по механизму использования близка к тарифной и часто рассматривается как временное увеличение тарифной части заработка. В современных условиях применяются следующие основные виды доплат (13, С. 34):

• за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объемов выполняемых работ, например за одновременное выполнение функций технолога и оператора какого-либо автомата;
• за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника;
• доплаты работникам, для которых рабочий день устанавливается с разделением на две части (перерыв свыше двух часов, который не включается в рабочее время);
• за работу в ночное время.

Надбавки и доплаты устанавливаются только на период работы по данной профессии на конкретном предприятии. При переходе работника на другое предприятие либо при смене должности выплата надбавок или доплат может быть прекращена.

Система премирования в  ООО «Примстройальянс» развита хорошо, однако для дальнейшего развития материального стимулирования труда работников компании можно предложить в каждом структурном подразделении предприятия распределять коэффициент трудового участия на общем собрании структурного подразделения. Это приведет к большей открытости информации. Сотрудники подразделений смогут вскрыть все негативные стороны существующей работы, а также указать лучшие стороны работы, которые руководитель подразделения может не видеть. В конечном итоге это благотворно отразится на производительности труда и на производственном показателе предприятия в целом. Между работниками появится конкуренция, стимулирующая более высокие показатели работы подразделений.

Для более точного  распределения КТУ между работниками и менее предвзятого отношения руководителей подразделений можно ввести новую должность учетчика работ, который будет реально оценивать выполненную работу- каждого работника предприятия.

Индивидуальное материальное стимулирование в фирме должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий, связанных с участием работников в прибыли компании, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли (24, С. 315):

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

2. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так. чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

3. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

4. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

5. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее немного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники мог ли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Премия не должна начисляться  за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Также при распределении  премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок в фирме необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников и последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей (29, С. 77) Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акции (6, С. 92).

Усовершенствования в  систему оплаты труда в предприятии необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в «Положение о мотивации персонала» компании. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работники, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Объединяя все предложенные и уже существующие в экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации - вознаграждения и премии).

3 .Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4 .Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5 .Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному, пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды – источники кредитов).

Внедрение новой системы  материальной мотивации в фирме должно происходить в соответствии со следующими правилами (15, С. 44):

• для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат;
• для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость нх проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях;
• для того чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, нужно сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования; просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

3.2. Предложения по совершенствованию методов нематериальной мотивации

Существующую в ООО  «Примстройальянс» систему нематериальной мотивации работающего персонала требуется оценить и пересмотреть. На основании проведенною анализа мотивационной деятельности в компании были сделаны выводы о необходимости следующих мер:

• разработка модели мотивационной системы на предприятии и представление ее в структуре управления;
• разработка «Положения о мотивации персонала»;
• создание информационного обеспечения и необходимых ресурсов для разработки и внедрения мотивационной системы;
• наделение управленческого состава компании определенными полномочиями по внедрению мотивационных схем;
• создание отдела управления персоналом в компании, найм квалифицированных специалистов в этой области.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы в ООО «Примстройальянс» необходимо создать отдел управления персоналом. Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить: оптимизацию системы материального поощрения персонала; социально-психологическую диагностику коллектива; анализ и регулирование групповых отношений; исследование производственных и социальных конфликтов; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование деловой карьеры; профессиональную и социально- психологическую адаптацию работников; управление трудовой мотивацией; разработку правовых и трудовых отношении; предоставление полной информации о своей деятельности руководителю компании; ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах (22, С. 289).

Также немаловажным для  разработки и внедрения адекватной системы мотивации на предприятии является выполнение следующих общепринятых рекомендаций по мотивационному управлению (9. С. 49):

• успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут;
• нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае крайне важным является социально-психологическое поощрение;
• необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ставить его в определенные рамки, то есть если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким;
• необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;
• необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.