Анализ внешней и внутреней среды

3.3 Профиль среды  и метод взвешивания  каждого фактора

Для анализа  среды может быть применен метод  составления ее профиля. Данный метод  удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.  

Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды выписываются отдельные факторы  среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более  важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают  меньшего внимания.

Метод взвешивания каждого  фактора

Другим  вариантом анализа внешней среды  через составление перечня внешних  опасностей и возможностей организации  является метод взвешивания каждого  фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень  положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее  благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается  в конкуренции со стороны зарубежных фирм.  

После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление  о внутреннем потенциале и о недостатках  организации, а также о внешних  проблемах.

3.4 Модель пяти сил  конкуренции (по  М. Портеру)

Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции. Все  это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера  (см приложение 4 ).

Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие  определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над  каналами распределения, использование  локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности  покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Большой конкурентной силой обладают производители  замещающей продукции. Поэтому для  того, чтобы суметь достойно встретить  вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей  может встать проведение ценовой  конкуренции, повышение качества при  продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных  видов продукции, усиление рекламной  деятельности.

Изучая  состояние конкурентной среды организация  должна контролировать не только структуру  и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов  может быть следующим (см. приложение 5)

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится  формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное  взаимодействие конкурентов, которое  заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно  ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод

     Рассмотрев  и проанализировав внешнюю и  внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на другие.

     От  внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей  организации.

     Однако  успех организации также зависит  от внешнего окружения организации,  без которого невозможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же как  и внутренние переменные, факторы  внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

     Организация находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании  такого взаимодействия организации  с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе.

     В условиях нестабильной и сложной  внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды  и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции  и возможные ситуации во взаимодействии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Практическая  часть

     4 Механизм разработки внутренней и внешней среды

     4.1 Организационно- экономическая  характеристика  ООО "Автосервис"

     ООО "Автосервис специализируется на оказании авторемонтных услуг, включающих в  себя такие услуги как:

     смазочно-заправочные;

     контрольно-диагностические;

     электротехнические;

     шиномонтажные и балансировочные;

     монтажно-демонтажные;

     ремонт  рулевого управления;

     ремонт  рулевой системы;

     ремонт  двигателей;

     ремонт  и зарядка аккумуляторов;

     продажа автозапчастей и комплектующих.

     Общей рыночной целью деятельности фирмы  является максимальное получение прибыли  путем оказания авторемонтных услуг  высокого качества. Краткосрочная цель - наладить производство, оказывать  услуги в соответствие с производственным планом по возможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик  автомобиля с применением современных  рабочих технологий, новейших информационно-технологических  разработок. Долгосрочная цель - создание благоприятного имиджа компании, обеспечение тесного взаимодействия компании с потребителями, расширение бизнеса.

     Для достижения заданных целей необходимо:

1. наличие помещения с подобающим эстетическим обликом и позволяющее рационально расположить необходимое оборудование для плавного перехода от одной рабочей процедуры к другой;
2. приобретение основного оборудования: различных стендов для шиномонтажа и балансировки; компрессорного оборудования; напольных подъемников, позволяющих производить демонтаж-монтаж; контрольно-испытательного оборудования для диагностики.
3. наличие высококвалифицированных специалистов;
4. современные позиции по маркетингу и рекламе;
5. высокая культура обслуживания клиентов.

     4.2 Воздействие факторов  внешней среды  на компанию

     Необходимо  оценить макроокружение и общие  условия, в которых действует  предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию  выступает как причина и условие  ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

     Рассмотрим  воздействие факторов внешней среды  на компанию на основе PEST - анализа.

Таблица 1. PEST-модель