Анализ внешней и внутренней среды малого предприятия

Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Руководителю  любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса [15, c. 52].

1.2. Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. [11, c. 114].

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних  факторов среды с целью определения  перспективных возможностей организации  и грозящих ее опасностей; осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Внешнюю среду подразделяют на:

• микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;
• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает:

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также  уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, к числу таких относят:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью  зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара [10, c. 94].

Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, что позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины.

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объемов продаж [10, c. 96].

Анализ конкурентов. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем необходимо объективно оценивать позиции организации и ее конкурентные преимущества, чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов.

Угрозу для организации  могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагает фирма, тем лучше она сумеет подготовиться к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию [10 – c. 97].

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [10, c. 98].

Также на организацию влияет среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, пути и средства их реализации правительством. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Информированность об этих процессах позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сферы деятельности, другим - избежать или снизить потери [7, c. 63].

Правовая  составляющая - это законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и правильного толкования принятых законов и правовых норм зависит правомерность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, осуществляемой в рамках существующего законодательства.

При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии как: общий уровень экономического развития, природные ресурсы, тип конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы, ВВП, инфляция, валютный курс, уровень безработицы, ставки налогообложения и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Предприимчивые компании могут получать преимущества перед конкурентами в результате использования знаний о тенденциях развития экономики. Многие фирмы начинают преуспевать именно в моменты экономического подъема с началом очередного цикла [7, c. 64].

Изучение социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Социальная составляющая макросреды, влияя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции, определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор месторасположения предприятия: наличие необходимой численности работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе. Это может для одних компаний открывать большие перспективы развития, а для других - определенные трудности и проблемы. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения [7, c. 66].

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы. На их основе организация может модернизировать старую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке [7, c. 68].

Для анализа тенденций  изменения внешней среды фирмы  используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST- Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST – Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех  указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все  эти компоненты тесным и сложным  образом взаимосвязаны”.

Технология использования  методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды [7–c.70].

1.3. Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды

Для того чтобы организация  могла результативно изучать  состояние компонентов общего и  конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

1. Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
2. Участие в профессиональных конференциях;
3. Анализ опыта деятельности организации;
4. Изучение мнения сотрудников организации;
5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений [14,c. 140].