Аналіз середовища і вибір загальної стратегії розвитку підприємства

       Продовження табл. 1.8

 

       Розглянуті  фактори макросередовища і інфраструктуру впливають на стійкість і ефктивність функціонування підприємства опосередковано, ними саме підприємство не має можливості управляти. Звичайно чим більша питома вага підприємства в обсязі виробництва регіону чи країни, тим більше підприємство буде мати впливу на цю форму зовнішнього середовища і, навпаки, зовнішняє середовище буде здійснювати вплив на підприємство. 
 
 
 

       1.2.2. Аналіз мікросередовища за моделлю  М.Портера 

       Ступінь складності та рухливості мікросередовища, глибина і спрямованість впливу тих чи інших факторів багато в чому визначаються характером, призначенням і конструктивно-технологічними особливостями продукції підприємства і зумовленою цим різноманітністю виробничо-господарських зв’язків, котрі враховуються при проектуванні його організаційної структури і обґрунтуванні напрямків її адаптації до можливих змін у зовнішньому оточенні. Важливою особливістю факторів мікросередовища є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативної розробки господарських заходів щодо пом’якшення їх негативних наслідків або навпаки, більш повного використання сприятливих можливостей.

       До суб’єктів мікросередовища належать:

       1. Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій діє підприємство. Головними конкурентами є: ВАТ «Полтавський ГЗК» - 17%, ВАТ «Північний ГЗК» - 22%, «Новокриворізький ГЗК» - 14%, ВАТ «Південний ГЗК» - 14%,  ВАТ «Центральний ГЗК» - 10%. На український ринок руду постачали також і російські підприємства: Лебединський ГЗК, Стойленський ГЗК, Качканарський ГЗК та комбінат «КМАруда». Крім них на російському ринку працювали: Михайлівський ГЗК, Костомукшський ГЗК, Ковдорський ГЗК, Оленегорсь.

       2. Покупці (споживачі, клієнти).

       Основними покупцями ВАТ «Інгулецького ГЗК» є ЗАТ «Макєєвський металургійний завод», ТОВ «Селтік», м. Запоріжжя, ВАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь», м. Маріуполь.

       3. Партнери (стейкхолдери) зовнішні: постачальники, компаньйони, власники, акціонери, засоби масової інформації, місцеві органи влади, партії і громадські організації, профспілкові органи та інші, заінтересовані в успішній діяльності підприємства. Акціонери ВАТ «ІнГЗК»належать: Метiнвест Б.В./ Metinvest B.V. 24321697 -  2269046230 шт. (володіє часткою що перевищує 5%); ТОВ «Смарт-груп»,  476083132 шт. (володіє часткою що перевищує 5%); ТОВ «Евертон», 26005 шт.; ТОВ «Фiнком Трейдiнг», 106 шт.; ТОВ «Фiнтехнологiї ПВiФ «Інвестпроект», 31010 шт..

       4. Постачальники: сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочої сили, фінансових ресурсів, капіталу, інформації.

       5. Профспілки, партії і громадські організації, їх місцеві органи.

       6. Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатистики, пожежний нагляд, технагляд та ін.

       Чинне законодавство в країні може сприяти  загальному економічному розвиткові, а може його гальмувати, може позитивно впливати на діяльність одних підприємств і чинити перешкоди їхнім конкурентам. Стан законодавства характеризується не лише складністю, але і мінливістю, а інколи навіть і невизначеністю, що особливо характерно для перехідного періоду.

       Сучасним  інструментом дослідження є модель конкурентних сил М. Портера. Але, в оригіналі така модель носить суто теоретичний характер, тому метою є формалізація цього підходу з теоретичного в практичний.

       При дослідженні конкурентних сил, визначених М. Портером, як впливають на діяльність підприємства методику складання й аналізу експертних оцінок. Для окремої сили конкуренції було обрано найбільш суттєві критерії приведено на рис. 1.1. Розглянемо їх за кожною силою.

       1. Конкуренція між виробниками даної галузі:

       - кількість конкурентів як вітчизняного, так і іноземного походження;

       - наявність сформованої п’ятірки  лідерів (знаних торгових марок);

       - активна боротьба конкурентів  за частку ринку;

       - здатність до маневру, гнучкість  і пристосування конкурентів  до змін;

       - динаміка розвитку ринку;

       - ступінь диференціації продукції.

       2. Вплив товарів-замінників:

       - якість та ефективність товару-замінника;

       - рівень цін на товари-замінники;

       - готовність споживача перейти  на товар замінник;

       - витрати на перехід до товару  замінника;

       - стабільність попиту на товар-замінник (ступінь відданості).

       Рис. 1.1 Складові та фактори конкурентного середовища

       3. Сила нових учасників ринку:

       - наявність високих вхідних бар’єрів;

       - активність дій фірм, на ринку  у відстоюванні своїх позицій.

       4. Сутність споживачів як конкурентної сили:

       - обсяг закупівель, здійснюваних  покупцем;

       - ціна товару у витратах споживача;

       - ступінь лояльності до конкретного  продавця;

       - чутливість покупця до ціни, обумовлена  орієнтацією на торгову марку,  якість і розмір його доходів;

       - прихильність споживачів до торгової  марки;

       - падіння рівня доходів цільових  груп покупців;

       - стабільність попиту на продукцію;

       - тенденції зміни ролі якості  продукції.

       5. Сутність постачальників як сили конкуренції:

       - кількість і концентрація постачальників;

       - ступінь залежності підприємства  від постачальника ресурсів;

       - цінова еластичність ресурсів;

       - дохідність постачальників (чи вимушені підвищувати ціни?);

       - можливості використання ресурсів-замінників;

       - оцінка витрат конверсії (заміни  постачальника);

       - легкість пошуку постачальником  нових клієнтів;

       - якість договірних відносин між  постачальниками та виробником.

       6. Сила інших зацікавлених осіб:

       - лобіювання приватних інтересів  через дії держави;

       - антимонопольне регулювання.

       Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) – це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентоздатність і прибутковість в стратегічному періоді, розглянемо кілька можливостей успіху галузей, приведено в(табл. 1.9).

       Таблиця 1.9

Ключові фактри успіху різних галузей

 

       Таким чином, запропонований методичний підхід до оцінки сил конкурентного середовища в галузі дає можливість здійснити  кількісний та якісний аналіз як окремої  сили впливу так і їх комплексної дії. Даний підхід може бути застосований в практиці суб’єктів господарювання. Перевагами такого підходу є універсальність, формалізованість, зручність та простота використання, наявність шакали оцінювання, не потребує значних матеріальних витрат, що сприяє підвищенню ефективності вибору стратегії.

       1.3. Визначення зовнішніх можливостей  та погроз 

       Для аналізу діяльності підприємства ВАТ «Інгулецький ГЗК» в умовах економічного спаду не достатньо лише визначити сильні та слабі сторони, можливості та погрози. Слід оцінити ймовірність настання кожної з цих подій та силу впливу на підприємство. Побудуємо таблицю можливостей та погроз підприємства за умов економічного спаду (табл. 1.10).

       Отже, побудуємо таблицю, зробимо градацію подій від одного до чотирьох, де чотири – найбільш вагомий й імовірний чинник якості діяльності підприємства (табл. 1.11).

       Таблиця 1.10

Можливості  та погрози підприємства ВАТ «Інгулецький ГЗК»

 

       Таблиця 1.11

Оцінка  сильних та слабих сторін, можливостей  та погроз підприємства ВАТ «Інгулецький ГЗК»