Антикризисный менеджмент

• непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия);
• смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий;
• проведение стабилизационных мероприятий;
• создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

     Для разработки и реализации антикризисных  мер необходимо иметь сеть оперативных  групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. [11]

     Также надо отметить, что данный вид менеджмента  исследуемого объекта включает в  себя такое понятие, как процесс стабилизации финансового состояния предприятия. Его условно можно разделить на три этапа:

• устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";
• восстановление финансовой устойчивости - "с жатие предприятия";
• обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;
• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

     Цель  данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена  текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

     "Сжатие  предприятия" должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего это:

• сокращение суммы постоянных издержек;
• снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);
• проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;
• своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;
• обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

     Цель  этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж  финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

     Стратегический  механизм стабилизации представляет систему  мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии.

     В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

     Цель  санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового кризиса и нормализовало свою работу. [12]

     В заключении данной главы надо отметить, что предприятие ООО «Партнер»  не находилось в кризисной ситуации, поэтому на данный период времени  использовало только систему антикризисного управления в целях профилактики, суть этого менеджмента рассмотрена выше.

     Что касается, кризисной ситуации в РФ, которая была создана американским банкротством банков в 2008 году, то она  повлияла следующим образом на деятельность компании ООО «Партнер»:

• снизились планы на реализацию продукции, но при этом повысились цены на эту продукцию, поэтому существенных убытков не было;
• повысились требования к маркетинговой деятельности фирмы, а именно срочный ребрендинг выпускаемой продукции;
• персонал не только не сокращали, но и набрали дополнительные единицы сотрудников для более тщательного контроля за осуществлением миссии организации.

     Таким образом, делаем вывод, что вторая задача данной курсовой работы выполнена, а  именно проанализирована система антикризисного управления компании ООО «Партнер».

 

      Выводы и предложения 

     Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение  кризиса, а также эффективное  его преодоление. Современный менеджер должен быть постоянно готов к  кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

     Существует  большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

     Суть  механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

     Государственное регулирование кризисных ситуаций направлено на недопущение системных  кризисов на рынках и обеспечении  гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию. [13] 

  
 
 
 

 

Список  используемой литературы 

1. Жарковская  Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. 7-е издание. – М.: Омега-Л, 2009. – 467 с.

2. Ивасенко  А.Г. Антикризисное управление. – М.: КноРус, 2008. – 504 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие. 2-е  издание / Под ред. В.И. Кушлина, А.М. Марголина  – М.: РАГС, 2009 - 292 с.

4. Круглова  Н.Ю. Антикризисное управление. 2-е  издание. – М.: КноРус, 2010. – 358 с.

5. Ларионов  И.К. Антикризисное управление. 6-е издание. – М.: Дашков и К, 2010. – 289 с.

6.  Ноздрева  Р.Б. Антикризисное управление. –  М.: Проспект, 2010. – 120 с.

7. Mars - О компании. - http://rd.mars.com/cis

8. Уродвовских В.Н. Управление рисками предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 168 с.
9. Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии: финансовый и системный аспекты. – М.: СПбГУП, 2010 – 488 с.

10.  Балдин  К.В., Передеряев И.И. и др Антикризисное  управление: макро-и микроуровень. –  М.: Дашков и К, 2010. – 268 с.

11.  Кожевников  Н.Н. Основы антикризисного управления  предприятиями. 4-е издание. –  М.: Academia, 2009. – 496 с.

12.  Быстров  О.Ф. Антикризисное управление  финансами предприятия. – М.: МПСИ, 2009. – 336 с. 

13. Антикризисное управление. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2010. – 240 с.

 
 
 
 

     Приложение  А 

     Утвержден:

     Решением  единственного участника

     От 14 октября 2009 года

     Участник:

     ____________ Малафеева С.Н. 
 
 

     Устав

     общества  с ограниченной

     ответственностью

     «Партнер»

     (новая  редакция) 
 
 
 
 
 

город Киров

2009 год