Бенефиционная система как элемент материального стимулирования

     Стимулирование - процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение. 
Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника. Взаимосвязь мотива и стимула представлена в таблице 1.4 

Таблица 1.4

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

     Деньги  как средство стимулирования

     Деньги - легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. По результатам  исследований Родионовой Е.А., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации.

     Рассмотрим  свойства денег, делающих их привлекательным  инструментом мотивирования.

• Ненасыщаемость - денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться, поскольку за них можно приобрести разные виды благ, свободу действий.
• Отсроченность потребления - рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее.
• Универсальность - деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать количество, качество работы, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.
• Точная измеряемость - в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены, служат критерием или мерой сравнениия с другими людьми. Повышение заработной платы, дохода является мерой карьерного роста человека.
• Возможность использовать разные виды мотивации - деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию.
• Накопление богатства - откладывание или экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, что отражает покупательную способность.

     Кривая  стимулирования.

     Кривая  стимулирования является отражением законов  Йеркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации (рис. 1.3). Законы Р.М. Йеркса - и Дж.Д. Додсона - эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности. В первом законе определяется, что соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности. Во втором законе определяется, что при более сложной задаче является более оптимальным более низкий уровень мотивации.

     Согласно  этим законам вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешность деятельности (оптимум мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации. Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования. Постоянно в практической работе компании встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого уровня деятельности и каждого работника существует свой оптимум мотивации. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации. 

Кривая  стимулирования

 
 
Рисунок 1.3

     Практика  показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение  работник увеличивает выработку, т.е. существует прямая зависимость между  ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо отвлекается от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

     Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:

1. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.
2. Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
3. Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлкательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.
4. Денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности». Ф. Тейлор «размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.

2. Социально-психологические факторы системы вознаграждения персонала в организации

     Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее.

     Вознаграждение  – все то, что представляет для  работника ценность или может  оказаться ему ценным.

     Вознаграждение  бывает внутренним и внешним.

     Внутреннее  вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

     Внутреннее  удовлетворение как итог такого вознаграждения может наступить в результате:

• признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе;
• осознания своей сопричастности важному делу;
• достижения грандиозной цели;
• принесения пользы обществу и т. п.

     Чтобы определить, что именно может принести сотруднику внутреннее удовлетворение, достаточно ответить на вопрос: что больше всего нравится в своей работе?

     Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

     Организации способна влиять на внутреннее вознаграждение работника с помощью формирования и развития организационной культуры компании и приобщения к ней работника. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желание действовать в интересах и на благо своей организации.

     Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

• заработная плата;
• денежные выплаты;
• премии;
• социальные льготы и скидки и т. п.

     Данное  вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда  в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

     Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

     Демотивация. Факторы демотивации.

     Говоря  о мотивации персонала, необходимо обратиться к вопросу демотивации или демотивирующих факторов.

     Т. О. Соломанидина в своей работе «Психология  мотивации персонала» показывает, что  нередко решающей причиной ухода  сотрудника из компании или снижения эффективности его работы является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

     Считается, что особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически  не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.

     Когда сотрудник только приступает к новой  работе, чаще всего внутренняя мотивация  сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем  месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

     Интересным  представляется схема, предложенная В. Чемековым⁹ (рис.1.4).

Соотношение силы мотивации и  уровня способностей

Рисунок 1.4

     Соответственно, в процессе управления мотивацией персонала  в организации перед специалистом, занимающимся вопросами мотивации  и стимулирования персонала стоит  задача не потерять сотрудника, занимающего самую выгодную позицию («полное соответствие»).

     Однако  если мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию работника или влияние  обеспечивается в отрицательную  сторону, работодателю необходимо приложить  все усилия для минимизации такого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.