Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века — краткий обзор основных тенденций)

Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века —  краткий обзор основных тенденций)

Весь  упорядоченный хаос эпохи ждёт прорыва,  
и там, где человек слышит и отвечает, 
он приближает такой прорыв.  
М. Бубер (1930 год)[1]

Введение

Каждый век на исходе подводит итоги и задумывается о будущем. И хотя ясно, что границы веков  условны, от соблазна очередного прогноза трудно удержаться. Да и все обстоятельства толкают к этому. Всё говорит  о скорых глубоких переменах. Почитайте  многочисленные публикации в самых  различных журналах, послушайте доклады  на конференциях, поговорите с зарубежными  коллегами — и вы увидите, что  в настоящий момент происходит формирование парадигмы новой научно-технической  революции (НТР), которая станет одной  из первых НТР в 21 веке, и которой  суждено в значительной мере изменить облик мировой цивилизации. За дымкой времени трудно разглядеть надписи  на многочисленных знамёнах, но, пожалуй, чаще всего встречается слово "КАЧЕСТВО". Конечно, встречаются и другие призывы. Поскольку эта революция уже  идет полным ходом в передовых  фирмах развитых стран, то можно (и нужно) попробовать набросать хотя бы её общие контуры.

Так как всякая глобальная НТР разворачивается одновременно по многим направлениям, преобразуя все  сферы жизни и деятельности человечества, то целесообразно рассмотреть перемены, идущие параллельно:

• в процессах производства,
• в отношениях между людьми в процессе производства,
• в организационных структурах,
• в отношениях между организациями и окружающей их средой.

Давайте обсудим всё по порядку.

Производство

В сфере производства мир стоит перед лицом отказа от массового производства (МП), которое сформировалось ещё в конце XIX — начале XX века под влиянием Ф. Тейлора [2-4] и А. Файоля [5] при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд младший [6] и А. Слоун [7]. Колесо истории делает очередной оборот. На смену МП идет новый тип производства, названный в книге [8] "lean production", что (с рядом оговорок) можно перевести как "щадящее" или "рачительное" производство. Этот новый тип производства принципиально меняет саму цель производственного процесса. Здесь традиционная задача изготовления большого числа однотипных изделий, удовлетворяющих требованиям технической документации, из коих потребитель должен выбрать наиболее подходящие для него, заменяется задачей изготовления именно такого изделия, какое нужно каждому данному потребителю, и именно в том количестве, какое требуется, и как раз тогда, когда надо. Другими словами, происходит возврат к умельцу-ремесленнику, который изготавливал специально для конкретного заказчика нужное именно ему изделие (например, рыцарские доспехи), но этот возврат происходит на современном техническом и технологическом уровне, когда умелец-ремесленник превращается в профессионала-многостаночника и с помощью современных технологических возможностей и на современном оборудовании производит индивидуально-ориентированную продукцию. Да и сам "ремесленник" работает не один, а в команде. В табл.1, взятой нами из работы [9] и слегка откорректированной в соответствии с нашими взглядами, сопоставлены кратко некоторые общие характеристики различных типов производства в исторической ретроспективе. Заметим, что перевод термина "lean production" на русский язык связан со значительными трудностями и среди специалистов пока нет единства на этот счет. Однако ясно, что принципы такого производства включают [8]:

• Командную работу,
• Постоянный обмен информацией,
• Эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь,
• Непрерывное совершенствование.

При этом по сравнению с  массовым производством удаётся  примерно вдвое (!) сократить:

• Затраты человеческого труда на предприятии,
• Производственные площади,
• Инвестиции,
• Время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства,
• Время на разработку новой продукции.

В табл. 2 дано сопоставление  ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производства (РП) по некоторым  определяющим параметрам. При первом взгляде на РП может показаться, что дело заключается в широком  внедрении так называемой системы "точно вовремя". Это такая  система организации производства, при которой продукция производится только тогда и только в таком  количестве, когда она нужна для  выполнения последующего этапа процесса производства [10-14]. Однако более внимательное рассмотрение показывает, что дело не сводится лишь к организации производства по системе "точно вовремя". Нам  предстоит переосмыслить логику и технологию производства, что неминуемо  ведет к переменам в ментальности, или, как теперь часто говорят, к  изменению культуры организации [15]. И именно это, быть может, самое трудное  из ожидающих нас испытаний.

Новая парадигма требует  гораздо меньше инвестиций для достижения эквивалентного, или даже лучшего, эффекта, чем при массовом производстве. Кроме  того, у неё явная ресурсосберегающая направленность. Всё это особенно актуально для оценки дальнейшего  развития нашей страны.

Прежде, чем двигаться  дальше, сделаем ещё одно важное замечание. Поворот к Потребителю  с большой буквы приводит к  перераспределению механизмов внутреннего  управления предприятием. Оно начинает управляться через маркетинг, то есть, на основе анализа рынка. Это, в свою очередь, требует выработки  специальных инструментов. Такие  инструменты были действительно  созданы, и мы ещё вернёмся к ним  ниже.

Гуманизация производства

В сфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный с подтекстом "Я — начальник, ты — дурак, ты — начальник, я — дурак", и переход к системе сотрудничества: "Мы вместе делаем одно дело". Дело вовсе не заключается в каком-то новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и не было бы ничего плохого. Всё гораздо прозаичнее. Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить "разбазаривания", неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: "Кадры решают всё".

В ситуации, когда положение  на рынке лучше всего характеризуется  словами "изменчивость в условиях острой конкуренции", когда от организации  требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к  людям становятся: "вовлеченность", "соучастие", "преданность". Как же этого добиться? Ответом  на этот вопрос служит слово "мотивация" [16].

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого  в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство  в которую всегда затруднено. И  всё же без честного и не уравнительного подхода к распределению прибылей радикально ситуация не переменится  в нужную сторону [17]. Однако, как  это ни странно, дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом  к деньгам. Существуют, оказывается, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди них — доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью [15,18, 19].

Но и это не всё. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников  в новой парадигме становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь  и плоть всех механизмов, обеспечивая  на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование  принципа "трех китов": теории, отраслевого  опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно  осмысливаемого ради совершенствования.

Таблица 1. Сравнительная характеристика исторических периодов развития общественного производства

Таблица 2. Сравнительные характеристики ремесленного, массового и рачительного производств

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1,4% от фонда заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в компании Ксерокс  — около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях  как Моторола у каждого сотрудника к 2010 году на обучение будет уходить  около 1 месяца ежегодно [10].

Но и этого мало! Человек  — существо творческое. Поэтому  важно, чтобы у него не было бездумной  механической изматывающей работы. Важно  дать ему творческий простор, тогда  он "свернёт горы". Важен именно творческий элемент, заключенный в  строгие рамки актуальных проблем организации. Ложно понятая свобода творчества не раз приводила к невосполнимым потерям.