Формирование стиля работы руководителя на торговом предприятии

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное, экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства. Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам. Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования. Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации. Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.[8, с. 220]

Первые систематизированные исследования в области изучения сравнительной эффективности стилей проводились немецким психологом и социологом, одним из создателей теории групповой динамики – Куртом Левиным (1890-1947). Первоначально считалось, что для каждого руководителя характерен индивидуальный стиль управления, определяющий его однотипное поведение в отношении подчиненных. Наибольшую популярность приобрела классификация, согласно которой идентифицировались три основных стиля – авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий (благожелательный) авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. Благожелательный авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимаются также единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленными регламентами.

Авторитарный стиль обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Этим объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Его использование оправдано при наличии следующих основных условий:

– руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных;

– подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.

Функционирование даже небольших предприятий торговли нередко требует принятия сложных многофакторных решений. Отказ от привлечения персонала к их выработке существенно сужает потенциал организации. Авторитарный стиль дает хорошие результаты при выполнении хорошо структурированных задач, реализация которых предполагает использование стандартных методов, не требующих высокой квалификации, творческого подхода и инициативы. Однако такое управление будет устраивать только персонал с прагматическим типом мотивации, не стремящийся к развитию. Если администрация не в состоянии предоставить таким работникам уровень оплаты труда, отвечающий их потребностям, на предприятии будет сохраняться высокий уровень текучести кадров. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его применения часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководство предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе.

Либеральный стиль предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решения, принятые группой, несет вся группа. Квалификация и уровень ответственности работников создают условия для использования децентрализованных систем контроля. Данный стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления является Теория «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. [6, с.112]

Известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно этой теории:

- Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

- У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

- Больше всего люди хотят защищенности.

- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ, обычно, как можно больше, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он стремится упростить цели, разбить их на мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благожелательного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благожелательный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «Y»:

- Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

- Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

- Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

- Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

        Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.

Поиск единственно верного стиля руководителя способствовал появлению многовариантных моделей стилей руководителя, в которых основными идентификационными переменными выступали две: ориентация руководителя на цели и задачи организации и ориентация руководителя на отношения с персоналом. Наибольшую известность получила двухмерная теория лидерства, сформулированная профессорами Техасского университета Робертом Блэйком и Джейн Моутон (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Управленческая решетка Блэйка и Моутон

Совокупность вариантов стилей руководителя располагается в двухкоординатном силовом поле, расположенном между горизонтальной осью – ориентацией на результаты и вертикальной осью – ориентацией на персонал. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления.[12, с.154]

Стиль, ориентированный на результаты, имеет много общего с авторитарным стилем управления. Он характеризуется концентрацией внимания менеджера на достижении установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется большим вниманием к кадровой составляющей процесса труда, к потребностям персонала. Руководитель считает важным оказывать помощь и поддержку персоналу, создавать благоприятные условия для работы, проявлять заботу о формировании хорошего морально-психологического климата в коллективе. В соответствии со степенью выраженности каждого признака авторы вводят девять градаций, использование которых дает возможность выделить пять основных стилей:

Стиль (1,1) – «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия на достижение поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала организации. Его деятельность направлена лишь на обеспечение минимальных условий, позволяющих сохранить организацию и свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводят к потере конкурентоспособности организации, формируют неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Стиль (1,9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом, обеспечить его поддержку, даже в ущерб эффективности работы организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать их недовольство повышенной требовательностью снижают результативность и не способствуют росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.

Стиль (9,1) – «авторитет – подчинение». Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве средства достижения поставленных целей. Выполнение операций осуществляется в соответствии с установленными регламентами, отраженными в действующих правилах и инструкциях. Система контроля отслеживает выполнение установленных показателей. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к недоиспользованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.