Формування та розвиток системи цілей підприємства

Специфічні цілі розробляються в межах загальних  цілей щодо основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і можуть виражатися в кількісних та якісних показниках. На відміну від загальних специфічні цілі бувають двох типів: операційні й оперативні. Перші ставляться перед окремими працівниками, другі — перед підрозділами.

Приклад ключових цілей, що можуть бути поставлені перед підрозділами промислового підприємства, наведено в табл. 6.  

У реальних умовах визначені цілі мають бути конкретизовані і кількісно вимірювані за допомогою  відповідних показників.

Крім економічних  перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові й технічні завдання. Поряд із регулярно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні приймати рішення в непередбачених ситуаціях і т. ін.

При системному підході  використовується така кваліфікація цілей: 
1. Залежно від важливості для організації цілі можуть бути стратегічними і тактичними. Стратегічні орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя й імідж організації, наприклад досягнення першостів своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази тощо.

Стратегічні цілі визначають характер діяльності на перспективу, і  для їх реалізації потрібні великі витрати. Тактичні цілі є проміжними відносно стратегічних і відображують окремі етапи досягнення їх, наприклад проведення модернізації чи капітального ремонту. Оперативні цілі визначаються на основі стратегії розвитку фірми і реалізуються в рамках стратегічних ідей та поточних установок. Якщо, скажімо, стратегічні цілі виражають якісні параметри існування фірми, то оперативні цілі, навпаки, — кількісні показники діяльності на певний період.

2.За часовою ознакою  з погляду їх реалізації цілі  поділяють на довгострокові (більше 5 років), середньострокові (І—5 років)  і короткострокові (до одного  року). Для короткострокових цілей  характерна значно більша, ніж  для довгострокових, деталізація  і конкретизація дій, що передбачені  для їх досягнення. Самі вони  є етапами на шляху досягнення  довгострокових цілей.

3.За змістом цілі  поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо. 
До технологічних цілей можна віднести комп'ютеризацію, впровадження гнучких технологій, створення нових підрозділів. Прикладом економічних цілей є зміцнення фінансової стабільності організації, збільшення прибутковості, підвищення ринкової вартості капіталу, прискорення його оборотності.

Виробничі цілі можуть стосуватися випуску визначеного  обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості.

Адміністративні цілі передбачають, наприклад, досягнення високої  керованості організацією, надійної взаємодії між співробітниками, високої дисципліни, узгодженості в  роботі.

Маркетингові цілі пов'язані із завоюванням тих  або інших ринків збуту, із збільшенням  кількості покупців, клієнтів, з  продовженням життєвого циклу товарів  і послуг, досягненням лідерства  в цінах та ін.

Науково-технічні цілі орієнтують фірму, підприємство на створення  і впровадження у виробництво  нових і вдосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог світових стандартів.

Соціальні цілі зосереджені  на створенні сприятливих умов праці, життя і відпочинку працівників, підвищенні їхнього освітнього й  кваліфікаційного рівня тощо (ліквідація важкої фізичної праці, налагодження відносин соціального партнерства, забезпечення людей високоякісним медичним обслуговуванням  і т. ін.).

4.За формою вираження  можна говорити про цілі, які  виражені у кількісних і якісних  показниках. У першому випадку  мова йде, наприклад, про виробництво  продукції в гривнях, тоннах, штуках; у другому — про досягнення  благополучного морально-психологічного  клімату в колективі, що нічим  виміряти не можна. 
Розглянемо приблизну систему цілей фірми, котра діє в соціально-економічних умовах сьогоднішньої України.

Підкреслимо, що програмні  цілі досягаються реалізацією внутрішніх цілей. Ієрархію внутрішніх цілей, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей, можна подати так.

Стратегічні цілі: збільшення прибутку, зростання обсягу продажів, розширення вивізної торгівлі.

Виробничі цілі: продуктивність праці, якість продукції та послуг, диверсифікація виробництва.

Підтримуючі цілі: стабілізація фінансового стану, раціональне  використання ресурсів, збільшення обсягу НДДКР, удосконалення управління.

Класифікація цілей  дає змогу конкретизувати завдання. Завдання— це робота, яку необхідно виконати наперед визначеним способом і у визначені терміни. З технічного погляду завдання закріплюються не за працівником, а за робочим місцем або посадою. Кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Модель стратегічного аналізу «Мак-Кінзі 7С»

  Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів, які впливають на майбутнє підприємства.

До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники, стиль.

Рис. Модель «Мак-Кінсі 7С»

Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи, кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як продуктивне спілкування (ув'язку інтересів, врахування всіх напрямків діяльності людини на підприємстві).

Модель МакКінсі «7С» також  пропонує групування та аналіз факторів за певними групами. Ця модель використовується для дослідження внутрішнього середовища підприємства.

Доцільно навести значення та корисність моделі МакКінсі «7С» для стратегічного  аналізу внутрішнього середовища підприємства:

1. модель показує важливість для стратегічного менеджменту не тільки розробку фінансових показників, але й врахування якості роботи і кваліфікації працівників, тобто наявність навиків, а також людських відносин і особистих потреб учасників організації, що відображено в понятті «спільні цінності» і «культура організації»;
2. модель визначає послідовність дій організації після прийняття стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навиків  та культури, відповідно до обраної  стратегії;

б) встановлення вторинних від навиків  і культури елементів:

• структури: організаційні схеми, лінії субординації, опис робіт;
• системи: потоки робіт в організації, процедура виконання, облік та контроль;
• працівники: організація визначає, які саме працівники та в якій кількості їй потрібні;
• стиль: особистий стиль керівництва; характер поведінки учасників організації.

3. модель дозволяє встановити зв’язки і узгодити дії між учасниками організації, пов’язати їхні інтереси, врахувати всі аспекти діяльності людини на підприємстві. Стратегічний менеджмент у цій моделі насамперед покликаний забезпечити продуктивне спілкування.

Передоумовами застосування моделі є:

1. конкурентний статус конкретного бізнесу встановлюється на поточний період часу, потім він без істотних змін екстраполюється на стратегічний період, який розглядається(Але на практиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуація і реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу може  змінюватися істотним чином).
2. Процес стратегічного вибору – це пасивний випереджуючий процес, тобто компанія передбачає майбутнє, яке складається як би без її участі.

Переваги:  простота та чіткість застосування: якщо зростання обсягу відповідного ринку за попитом може бути надійним вимірювачем можливого розвитку конкретного бізнесу і при цьому конкретну позицію компанії можна оцінювати за її часткою на даному ринку.

Недоліки: якщо задана  стратегічна  перспектива значно складніша та відповідні умови конкуренції також  істотно складніші, то необхідні  інші інструменти стратегічного  аналізу та стратегічного синтезу.

Модель «Мак-Кінсі 7С» є способом осмислення внутрішніх чиників підприємства, що чинять вплив нга його справжнє положення і майбутній розвиток. Назва походить від 7 чиників( семи слів,що починаються «с»), дояких відноситься:

• стратегія (strategy);
• Сума навичок (skills);
• Структура управління( structure);
• Системи(system);
• Співробітники підприємства(staff);
• Стиль(sryle).

Значення моделі «Мак-Кінсі 7С»       

1 Модель показує важливість  для планування не лише розробки  фінансових показників, але і  обліку якості роботи і кваліфікації  співробітників, тобто навичок, а  також людських відносин і  особистих потреб учасників організації,  виражених у поняттях «спільні  цінності» і «культура організації».        

2 Модель визначає послідовність  внутрішніх дій організації після  прийняття певної стратегії:        

а) планування двох основних внутрішніх чинників організації, необхідних навичок та культури, відповідних  обраної стратегії;        

б) встановлення вторинних  від навичок і культури елементів:        

- Структури: організаційні  схеми, лінії субординації, опис  робіт;       

- Системи: потоки робіт  в організації, процедура виконання,  облік і контроль;       

- Співробітників (штату): організація  визначає, які саме працівники  і в якій кількості їй необхідні;        

- Стиль: особистий стиль  керівництва, характер поведінки  учасників організації.        

Модель «Мак-Кінсі 7С» важлива  тим, що сприймає планування не тільки як процес створення формальних схем і сукупності кількісних показників. Процес планування розуміється тут  як встановлення зв'язку і згоди  між співробітниками, ув'язка їх інтересів, врахування всіх сторін діяльності людини на підприємстві. Планування тут - в  першу чергу продуктивне спілкування.

Конкурентні переваги являють  собою сукупність таких показників як виробничий, фінансовий, науково-технічний, кадровий потенціал організації, частка ринку, що належить їй, темпи і ключові  чинники зростання прибутку, стан технології, імідж, якість керівництва  та персоналу.

Для того, щоб отримати формальний кількісні показники по кожному  фактору, використовують експертний метод. Відібраним факторам надають вагу з  урахуванням їх значимості для керівництва  організації. Сума ваги повинна складати 1,0. Зважені рейтинги привабливості  отримують шляхом множення рейтингу організації по кожному з факторів (використовуючи шкалу ваг від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу фактора. Наприклад, рейтинговий бал 5 при вазі 0,25 дає  зважений рейтинг привабливості, рівний 1,25. Рейтинг привабливості розраховуються для кожної організації.

 

Рис. 1. Матриця Мак - Кінсі

 

«Переможець 1» характеризує високий ступінь привабливості  ринку і досить великі переваги організації  на ньому. Організація, швидше за все, буде безумовним лідером або одним  з лідерів. Загрозою для неї може бути можливе посилення позицій  окремих конкурентів.

«Переможець 2» - високий  ступінь привабливості ринку  і середній рівень відносних переваг  організації. Така організація є  провідною на ринку і в той  же час сильно не відстає від лідера. Стратегічним завданням такої організації  буде передусім визначення своїх  сильних і слабких сторін, а  потім здійснення необхідних інвестицій з метою максимізації вигоди від  сильних сторін і поліпшення слабких  позицій.

Положення «Переможець 3»  притаманне організаціям, ринкова привабливість  яких тримається на середньому рівні, але при цьому їх переваги на даному ринку очевидні і сильні. Для таких  організацій необхідно, насамперед, визначити найбільш привабливі ринкові  сегменти і інвестувати саме в  них, розвивати свої переваги і протистояти  впливу конкурентів.