Искусство поощрения и наказания

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ)

 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

  ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

    “Искусство поощрения и наказания ”

 
 
 
 
 

    Студент группы______________________________________

    (Ф  И О)

 

    Научный руководитель________________________________

    (звание, ученая степень, Ф И О)

 
 
 
 
 

Сдана на проверку
Возвращена  на     доработку
Допущена  к защите
Оценка

 
 

Содержание.

    Введение.

 
 

    Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Поэтому, одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости нахождения способа эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, а так же повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.

    Что бы разработать эффективную систему  управления персоналом, необходимо понять, что именно побуждает людей к  деятельности, какие мотивы составляют их основу.

    Правильно сформированная система мотивации  персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

    Основная  цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении двух подходов мотивации персонала: поощрения и наказания, и установлении их влияния на работу коллектива предприятия.

 

    В соответствии с названной целью  в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

 
    

• понятие мотивации трудовой деятельности;
• характеристика поощрения в управлении персоналом;
• характеристика наказания в управлении персоналом.

1. Что такое мотивация.

 
 

      Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом - впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких "почему" можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.

 

      В самом общем виде трудовую мотивацию  можно представить как сложное  психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

 

      Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

      Отчасти искусство мотивации состоит в том, чтобы, в конечном счете, никто ничего не потерял. Мы достигаем своих целей, создавая мотивацию у других. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.

      Существует  два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают  как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей.

      Организация использует в отношении своего персонала  самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники  в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, понижение в должности, увольнение.

      С другой стороны, мотивацию рассматривают  как внутренние побуждения, исходящие  от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

      Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь  трудовой мотивации персонала и  уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

      Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1).

 
 
 
 
 

  ┌─────────────┐          ┌─────────┐                     ┌─────────────────────┐   ┌──

  │  Потребности ├─────────►┤         │ ┌───────────────┐ │Трудовая мотивация   │   │

  └─────────────┘          │Ожидания ├─►┤Организационная├─►┤     работника       │   │Эффективность

                           │         │  │     среда     │  │┌──────────────────┐  │   │труда

                           │Ценности │ └───────────────┘ ││Заинтересованность│ │   │

┌──────────────────────┐   │         │                     │└──────────────────┘  │   │

│ Знания, квалификация,│   │Установки│                     │┌──────────────────┐  ├► <

│ опыт                 ├──►┤         │                     ││ Приверженность   │ │   │Степень

│ Способности          │   └─────────┘                     ││  организации     │  │   │использова-

│ Деловые  качества     │                                   │└──────────────────┘ │   │ния

│ Состояние  здоровья   │                                   │┌──────────────────┐  │   │профессио-

└──────────────────────┘                                   ││ Удовлетворенность│ │   │нального

                                                           ││     работой      │ │   │потенциала

                                                           │└──────────────────┘  │   │

                                                           └─────────────────────┘   └───

 
 

      Рис.1 «Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями»¹

 
 

      Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20-30%. То есть можно в 2-3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!

      Трудовая  мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих  состояниях (рис. 2): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.

 

"Рис. 2 "Ключевые индикаторы трудовой  мотивации"²

2. Поощрения в управлении персоналом.

 
 

     Положительное стимулирование по количеству возможных  вариантов намного разнообразнее  отрицательного. Начнем с материальных поощрений (они ограничены т.к. размер материального поощрения зависит от прибыли организации). Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

     Следует помнить, что комбинировать способы  материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

     Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную  простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

     Решение о внедрении системы нематериального  стимулирования — очень ответственный  и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

     Немаловажным  шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.