Основу концепции управления  персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

        Изменения в экономической и  политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

        Управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый  - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй  - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий  - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

        При переходе к рынку происходит  медленный отход от иерархического  управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.            Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

        Новые службы управления персоналом  создаются на базе традиционных  служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

        Задачи новых служб заключается  в реализации кадровой политики  и определении деятельности по  управлению трудовыми ресурсами  в организации. В связи с  этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

        Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

        В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством  заместителя директора по управлению  персоналом, все подразделения, имеющие  отношение к работе с кадрами.

 

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

        Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

        Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

        Каждый из названных блоков  имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой  можно кратко выразить следующим  образом.

        Экономическая цель - получение расчётной  величины прибыли от реализации продукции или услуг;

        Научно-техническая цель - обеспечение  заданного научно-технического уровня  продукции и разработок, а также  повышение производительности труда  за счет совершенствования технологии;

        Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

        Социальная цель - достижение заданной  степени удовлетворения социальных потребностей работников.

        На следующем уровне целей  следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов  и способов их получения);

2.организации  и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета  и контроля (т.е. обратной связи  от объекта к субъекту для  получения информации о достижении  результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых  ресурсов между звеньями).

        Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

        Структуризация социальной цели  может рассматриваться двояко. С  одной стороны, она должна отвечать  на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

        Итак, с точки зрения работника,  его потребности могут быть  выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

        Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

        Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

        Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

        Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

        Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

        Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

        Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

-линейная;

-функциональная;

-адаптивная. 
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. 
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

        Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

        Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь  обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.