У кадровой службы имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

     Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом  на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между менеджментом и рядовыми сотрудниками);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В  процессе работы с корпоративной  культурой происходит нейтрализация  мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание  собственников изменить распределение  доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

     Корпоративная культура — это не только имидж  компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с  инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.  В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами. 
 
 
 
 
 
 

 
Анализ  корпоративной культуры в ООО «Томский Инженерно-технический Центр» (ООО «Томский ИТЦ»)

     ООО «Томский ИТЦ» является экспертной организацией в Томске и Томской области, ведет свою деятельность согласно лицензий выданных Ростехнадзором и допуска СРО на объектах нефтяной и газовой промышленности, магистрального трубопроводного транспорта, а так же на объектах химической, нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности.

     Построение  корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

     Немалая роль в формировании корпоративной  культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей  главным является, чтобы подчиненные  являлись патриотами своей организации  и были готовы самоотверженно трудиться  ради ее процветания.

     Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились  патриотами своей организации:

• позитивное отношение администрации к работникам;
• наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
• объективная оценка достижений работника;
• возможность профессионального и карьерного роста;
• хороший психологический климат в коллективе;
• ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

     Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в  виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании  самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

    Одна  из положительных характеристик  действующей корпоративной культуры в организации – это малая  текучесть кадров. ООО «Томский ИТЦ» может похвастаться хорошим результатом. Вопросы кадровой политики решаются в соответствии с действующей в организации системой менеджмента качества и сложившейся культурой. В организации работает более 70 аттестованных специалистов во всех областях деятельности компании. Также осуществляется внутренняя проверка специалистов, которые в свою очередь понимают и принимают данную политику.

     Если  сравнить текучесть кадров с другой аналогичной томской организацией, а именно с ООО «Химотест», то ООО «Томский ИТЦ» намного превосходит своего конкурента.

     Система управления персонала исторически  сложилась в организации, которая  существует с 2005г. Количество высококвалифицированного персонала только увеличивалось  с каждым годом, благодаря высокой  корпоративной культуре, интересной работе, а также перспективе карьерного роста в организации. Также, это помогало и «переманивать» грамотных работников из других, конкурирующих организаций. ООО «Томский ИТЦ» «заработало» определенную репутацию и закрепило свои позиции на рынке оказания услуг компаниям нефтяной и газовой промышленности.

     Стремление  компании к тому, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы – это одно из преимуществ среди конкурентов. Как только новичок вступает в организацию, его менеджер объясняет, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать свое одобрение или недовольство и реагирует соответствующим образом на выполненную работу. Таким образом, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

     Также можно отметить правильное построение отношений сотрудников с начальниками отделов и генеральным директором. Это реализуется через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Директор и начальники отделов нередко находят время для неформальных бесед с персоналом, уделяют ему внимание. Сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

     Для того чтобы преуспевать в данном бизнесе, успешно конкурировать с другими экспертными организациями, соответствовать ожиданиям потребителей, разработана система стандартов обслуживания, стандартов качества. Всем этим занимается производственно-технический отдел, в частности специалист по контролю качества, который отчитывается непосредственно перед генеральным директором.

     Весьма  результативное средство формирования, распространения и закрепления  корпоративной культуры – всякого  рода ритуалы, церемонии, традиции с  участием работников компании. Они  призваны способствовать передаче позитивного  профессионального опыта, распространению  информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов  ценностей ориентации в интересах  сплочения работников и выработке  у них чувства принадлежности к команде.

     Соблюдение  традиций усиливает самоопределение  работников, например, понижение в  должности демонстрирует необходимость  соблюдения требуемого поведения; выявление  лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного  поведения.

     Личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры в обществе происходит за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации. Это позволяет работникам чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

     Основатели  организации и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

     Манера  поведения генерального директора ООО «Томский ИТЦ» и сотрудников организации, оказавшихся в 2008 г. как и многие организации в кризисной ситуации, привело к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрыло важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризис был значим в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей он превзошел любой коллективный опыт, а потому запомнился надолго, и люди многому научились. 

 
Заключение

     Построение  корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

     Актуальной  и важной задачей корпоративной  культуры является принятия и выработка  новых ценностей, которые требуют:

1. повышение организационной эффективности и морали;
2. фундаментального изменения миссии организации;
3. значительных технологических изменений;
4. переход к профессиональному, новому управлению;
5. активной внешнеэкономической деятельности.

     Получить  высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной  культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

     Любая предпринимательская организация  может успешно существовать при  наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от техников и инженеров до руководителей. Вторым критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

     Наиболее  ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся  сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая  и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования  стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки  общих принципов.

 
Список  литературы

1. Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005г.;
2. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Питер, 2001г.;
3. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002г.;
4. Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы. Маркетинг. - 2008г.;
5. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001г.;
6. ООО «Томский Инженерно-технический Центр». Система менеджмента качества.– 2010г.