Модель экстремального управления Дуга ДеКарло

 

Критические факторы успеха.

Всего 5 факторов. Способны к  изменениям в зависимости от сферы  деятельности.

Самодисциплина - первый критический  фактор успеха в экстремальном управлении проектами. В случае с экстремальным  проектом это означает способность  к самоуправлению во враждебных условиях. Нельзя стабилизировать окружающий мир, можно лишь стабилизировать  свое состояние. Это ваша единственная возможность. И когда вы стабилизируете себя, мир вокруг вас, словно по волшебству, оказывается более стабильным.

 

Сравнительная характеристика традиционного и экстремального управления проектами.

Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным.	Экстремальные проекты имеют  дело с неизвестностью.
Традиционные проекты  развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично.	Экстремальные проекты носят  хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый  характер; скорость и инновации имеют  решающее значение, а планирование проводится в последний момент.
Традиционное управление проектами заставляет людей служить  процессу.	Экстремальное управление проектами  заставляет процесс служить людям.
Традиционное управление проектами централизованно контролирует людей, процессы и инструменты.	В экстремальных проектах контроль распределен равномерно.
Традиционное управление проектами - руководит.	Экстремальное управление проектами - ведет за собой.
Традиционное управление проектами стремится заставить  людей, бюджет и график соответствовать  плану.	Экстремальное управление проектами  предвосхищает изменения, используя  минималистский подход к планированию и распределяя контроль.

 

 

 

Комментарии Дуга ДеКарло  относительно некоторых разделов представленной таблицы:

«Если вы будете уделять  время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда  вы его завершите. За это время  сама проблема или возможность, которую  вы изучали, может измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных  проектов постоянные изменения являются правилом (а стабильность - исключением), вчерашние планы будут не более  свежими, чем месячной давности бутерброд  с рыбой».

 

Ментальные модели проектов.

Традиционный  проект похож на водопад - своими плавно нисходящими, последовательно идущими диаграммами Ганта и восемью уровнями детализации. Управление проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель хорошо подходит для традиционных инженерно строительных проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно хорошо представить с помощью модели типа «водопад».

 

 

Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые меняющимися требованиями и сроками завершения, непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на скрученную переваренную макаронину»

 

 

 

 

 

 

 

Следующий комментарий Дуга ДеКарло:

«Традиционные проекты придерживаются классической схемы “приготовиться, целься, огонь”. Напротив, в экстремальных  проектах мы сначала стреляем, а  затем изменяем траекторию пули. Это - реальность, в которой живут  бизнесмены, руководители проектов и  команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический  подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным  проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к изменениям».

 

Дуг ДеКарло определил  к какому времени относится каждое из направлений в управлении проектами. По его мнению, традиционное управление проектами ориентировано на прошлое. Экстремальное управление проектами ориентировано на будущее.

 

Традиционное управление проектами - это набор практик, подходов и методов, которые делают людей  слугами процесса. Диаграммы Гантта, протоколы, отчеты и прочие процессы призваны ограничивать деятельность людей. Экстремальное управление проектами  основано на положении о том, что  люди являются залогом успеха: мысли, эмоции и межличностные контакты являются основой творчества. Если команда деморализована, проект выбьется из графика, превысит бюджет и ухудшит  результат. Таким образом, экстремальное  управление проектами уделяет серьезное  внимание качеству жизни и даёт участникам проекта контроль над процессом, а не наоборот.

 

 

Случается так, что руководители экстремальных проектов терпят неудачу.

Это происходит, когда они обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на технических деталях и разработке продукта (содержании), забывая о среде, окружающей проект: общей экономической ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии проекта.

Существует девять причин неудач руководителей экстремального проекта:

1. Отсутствие благодетеля (неспособность найти подходящего спонсора, который обладал бы способностью сокрушать препятствия.
2. Слабые коммуникационные навыки.
3. Синдром рака-отшельника (руководитель проекта сидит перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед ключевыми участниками).
4. Синдром хорошего солдата (излишняя мягкотелость перед руководством и сдача своих позиций).
5. Потеря бизнес-ориентации

1. - вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на первый вопрос бизнеса (“Кому это нужно и зачем?”). На этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.
2. - бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за ответ на второй вопрос бизнеса (“Что для этого надо сделать?”), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом. Это прерогатива руководителя проекта.
3. - излишняя робость: неспособность получить то, что приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса – “Сможем ли мы с этим справиться?”). Надо уметь вести переговоры.
4. - злонамеренная угодливость: руководитель проекта продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на четвертый вопрос бизнеса (“Оно того стоит?”). Это то же самое, что инициировать проект или продолжать его реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех. При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках, забывают о реальной причине провала: экономическое обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.

6. Некорректная методология

7. Тоталитаризм (руководитель проекта думает, что сможет управлять динамикой экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии мотивации, создании инноваций и установлении доверительных отношений, что требует применение стиля управления, основанного на ценностях и принципах).
8. Наивная угодливость (неспособность понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему).
9. Не в своей тарелке (отсутствие понимания того, что экстремальное управление проектами (а возможно и любое управление проектами) – это работа, на которой можно наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и мотивируемые способности.

 

 

 

 

 

Квантовое и ньютоновское мышление в управлении

 проектами.

 

Экстремальные проекты требуют  применения квантового мышления, а  не ньютоновского. Под квантовым  мышлением подразумевается мировоззрение, которое приемлет изменение и  непредсказуемость. Квантовое мышление предполагает, что изменения являются нормой. Ньютоновское же мышление считает  стабильность нормой.

 

Квантовый руководитель видит  свой проект следующим образом:

 

Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии. Это стремление является ошибочным  по своей сути. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта  и создать множество контрольных  точек. Границы дают возможность  импровизировать в заданных пределах.

 

Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим  образом:

 

Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку он противоречит ей. Ньютоновское мышление призывает нас придерживаться установленного плана любой ценой и способствует созданию практик и систем, которые противостоят изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский руководитель пытается изменить реальность в соответствии с планом и управляет людьми по принципу покорного подчинения. Но реальность правит. Для ньютоновской личности эффективность важнее результата.

«Мир, в котором мы живем, уже давно считается экстремальным. Никто не в силах изменить реальность. Остается надеяться, что самым важным, что мы можем сделать в экстремальном  мире для себя и окружающих людей, является смена нашего типа мышления и принятие нового мировоззрения, новой  квантовой реальности». – утверждал Дуг ДеКарло.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Модель экстремального управления Дуга ДеКарло не состоит из одной  четко обозначенной схемы, это целая  философия управления, определенная форма мировозрения. Проанализировав  статьи и некоторые фрагменты  из книги «Экстремальное управление проектами» Дуга ДеКарло, в заключении я бы хотела представить такие  тезисы:

Проект – это локализованное энергетическое поле, состоящее из наборов мыслей, эмоций и взаимоотношений, находящих постоянное выражение  в физической форме.

Управление проектами - это  наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений  на достижение значимых результатов.

Экстремальный проект –  это сложное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, участники которого взаимодействуют  между собой в поиске желаемого  результата в условиях неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса.

Экстремально управление проектами – это наука и  искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов в непростых  условиях, характеризуемых высокой  скоростью работ, постоянными изменениями, крайней неопределенностью и  сильным стрессом. 

Люди – ключевой фактор успешности экстремального проекта.

 

 «Традиционное управление проектами заставляет людей служить процессу. Экстремальное управление проектами заставляет процесс служить людям.»

Дуг ДеКарло.

 

 

 

Список используемой литературы:

1. http://business-adapt.kz/?p=726
2. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003067
3. Ким Хелдман Профессиональное управление проектами — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.
4. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 с.: ил.
5. http://bsga.ru/library/pm/article19/

 

 

 

¹ PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

² ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 с.: ил.