Необходимость учета потребности человека в менеджменте

     Рис.1.2. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации 
 

   Свести, сделать соответствующими  друг другу ожидания человека  и организации очень трудно, так  как они складываются из множества  отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

     Группу основных ожиданий индивида  составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работе;
• степень ответственности и риска;
• престижности и статусности работы;
• степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.

   Относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида зависит от множества  факторов, таких, как его личностная характеристика, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации различна.

   Организация ожидает от человека, что оно проявит  себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член организации, умеющий контактировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжением руководства.

     Степень значимости каждого отдельного  ожидания может различаться по  организациям. Более того, даже в  рамках одной организации по  отношению к разным индивидам  могут складываться различные  комбинации ожиданий.

     Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или инимизировать проблемы, которые возникают, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль предполагает дать ему организация. Очень часто   именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать в ней определенное место является основой конфликта между человеком и организацией.

     Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления (рис.1.3).  
 
 
 
 
 

1.3.Ролевой  аспект взаимодействия  человека и организации 

     Как уже говорилось, организация  ожидает от человека, что он  будет выполнять определенную  роль. Если член организации успешно выполняет отведенную ему роль и при этом он удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает никакого конфликта между человеком и организацией. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и месте ее в системе организации.

Рис. 1.3. Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 
 

     Сформулировать предпосылки относительно  роли таким образом, чтобы она,  с одной стороны, соответствовала  целям, стратегии и структуре  организации, а с другой –  отвечала запросам и ожиданиям  человека, исключительно трудно. Для этого необходимы два условия – ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. что он должен делать и как, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, место этой деятельности в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворением и приведет к получению некоего положительного результата, не обязательно материального.

     Использование ролевого подхода  к включению человека в организации  может сопровождаться возникновением  конфликтов и ряда проблем,  осложняющих существование и  функционирование организации. Очень часто при формальных организационных отношениях источником неудовлетворительного выполнения роли является ее неопределенность. Если содержание роли определено недостаточно четко, человек, выполняющий эту роль, может понять ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения поручений при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с точки зрения интересов организации результат. Но неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику ее построения. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, побуждает желание обучаться и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

     При отдельных обстоятельствах  выполнение определенной роли  может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие  может возникнуть между руководством  и работником, если первое считает,  что он неверно выполняет свою  роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если цели  члена организации противоречат целям самой организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится.

     Ролевые конфликты – достаточно  распространенное явление во  многих организациях, и их не  следует рассматривать как негативное  явление, ибо они зачастую являются  стимулом для обновления, совершенствования и развития как организации, так и ее работников. В организации с жестким распределением ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как чаще всего он состоит в том, что исполнение человеком роли не соответствует ее формальному описанию. В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

     Одним из факторов, порождающих  ролевые конфликты, является так  называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный работник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы такого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли приводит к тому, что работник либо не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

     Обобщение сказанного относительно  источников ролевых конфликтов  позволяет выделить основные  группы причин, порождающие проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и отведенной ему ролью в организации. Третья группа включает причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

     Возникающие при исполнении ролей  конфликты и противоречия могут  быть устранены различными путями (подходами). Это может быть изменение содержания и способа выполнения роли (изменение работы), развитие людей и их перестановка.

     При изменении работы (первый  подход) происходит выяснение заключенных  в роли причин и факторов, которые  приводят к конфликтам и противоречиям,  и осуществляется корректировка  роли. Если роль внутренне противоречива,  необходимо исключить из нее  одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании ее и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

     Второй подход состоит в том,  что осуществляется развитие  человека, с тем чтобы он мог  выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое – это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе – это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники. Улучшение исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье – развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и  адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно взаимодействовать с людьми в конфликтных ситуациях.

       Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена и проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

     Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой из них характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию роли в организационной иерархии, и неформальный статус, который придается роли окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, какого его положение в формальной иерархии организации. Роли на одном иерархическом уровне могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сферой деятельности, к которой относится роль.

     Ролевой подход к построению  взаимодействия человека и организации  исходит из того, что вся деятельность  организации в процессе ее  может быть разбита на отдельные  работы, имеющие определенное содержание, определяющее квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает в ней определенный статус. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1.Сущность  и определение  коллектива, его функции 

     Успехи многих современных организаций  в значительной степени определяются  тем, насколько согласованно и  слаженно взаимодействуют в них  люди. Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе групп, т.е. совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу, например общности территории, профессии, случайных обстоятельств, в которых они оказались, социальных условий.