Организация как основной объект менеджмента

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения);

- межфункциональные,  или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- матричная;

- дивизиональная;

Линейная  структура управления.

     Линейная  структура управления - отношения  между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

     Основы  линейных организационных структур  составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     

Рис.3. Линейная структура управления.

Преимущества  линейной структуры организации:

1. четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;
2. четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры организации:

1. отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
2. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
3. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
4. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
5. большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
6. перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

     Функциональная  организационная структура.

     Функциональная  структура управления основана на выполнении отдельными подразделениями (службами предприятия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка решений осуществляется специализированными службами (в пределах компетенции), что приводит к множественности связей между подразделениями. Построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис.4. Функциональная структура управления

На рис.4 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

Преимущества  функциональной структуры организации:

1. более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
2. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
3. высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки  функциональной структуры организации:

1. ориентация  на реализацию в основном закреплённых функций;
2. отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её;
3. противоречия между приказами.

    Вывод: В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура управления.

     Линейно-функциональная структура управления - структура  органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу обслуживающих  и функциональных подразделений.

     При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис.5. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества  линейно-функциональной структуры  организации:

1. сохранив  жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал;
2. освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект;
3. передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой;
4. гибкость;
5. обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств;
6. стабильность и предсказуемость;
7. обеспечение высокой профессиональной специализации сотрудников;
8. позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
9. способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки  линейно-функциональной структуры  организации:

1. проблемы  межфункциональной координации. Это  порождает определенную конфликтность  между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
2. узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
3. ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
4. как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
5. структура жестка и с трудом реагирует на изменения;
6. образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

    Вывод: При всех недостатках линейно-функциональной структуры предприятия, она является наиболее распространенной в настоящее  время. Подтверждением действенности  линейно-функциональной архитектуры  организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Линейно–штабная организационная структура предприятия.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно–штабная  структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис.6. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

    Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Матричная структура.

     Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Такая схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную.

Рис. 7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Преимущества  матричной структуры: