Организация как основной объект менеджмента

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Дивизионная структура управления.

     Дивизиональная  структура управления - организационная  структура управления предприятием, в которой четко разделено  управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Рис.8. Дивизиональная структура управления

Преимущества  дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

    Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. 
 
 
 

3.Роль  фирмы в современном обществе

       До середины XX в. подход менеджеров  к взаимоотношениям фирмы и  общества базировался на следующих  положениях:

- "Что  хорошо для фирмы, то хорошо  и для общества";

- "Дело  бизнеса — бизнес";

- Надо  реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

      Этот подход был воспринят  и обществом. Однако с началом  НТР возобладало мнение, что такое  отсутствие ограничений порождает  серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д.

       В то же время потребители  начали предъявлять требования  из-за монопольных цен, фальсификации  товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм. Например в США, фирмы контролируются по следующим направлениям:

- технические  характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);

- процессы  производства (охрана труда, нормы  загрязнений, контроль заработной  платы, обеспечение занятости);

- поведение  в конкуренции (цены, сговор, сокрытие  истины);

- прибыль  (утаивание, распределение);

- доступ  к ресурсам;

- управление (участие рабочих; решения, связанные  с занятостью).

      В то же время фирма —  "генератор богатства" общества (рис.9):

- генерирует  товары и покупательную способность  для их приобретения;

- поддерживает  расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал;

- создает  рабочие места у себя, поставщиков,  в госсекторе;

- обеспечивает  собственный рост.

Рис.9. Роль фирмы в обществе (фирма — "генератор богатства")

       В то же время видны многочисленные  связи, и очевидно, что успех  фирмы зависит от того, как  они отрегулированы, кто и как  их регулирует и контролирует. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

   В процессе нашего курсового исследования цель работы, заключающаяся в изучении организации, как основного объекта  менеджмента, достигнута, а задачи выполнены:

   Термин  «менеджмент» имеет множество значений, и они отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны данного понятия.

   Свобода экономической деятельности открывает  новые возможности для совершенствования  менеджмента организации. Однако в  России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

   В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика бизнесмена или менеджера, обеспечение его  личностного воздействия на тех, с кем он соприкасается, является центральной проблемой. Чем заметнее проявление в типовом имидже менеджера его самобытных характеристик, способствующих достижению устойчивого делового успеха, тем ярче он предстает перед людьми как личность, заслуживающая особого внимания.

   В общем и целом необходимость  управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций.

     Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.

   Фирма и общество оказывают друг на друга  влияние. Поэтому между ними существуют многочисленные связи, и очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует. 

Список  литературы:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – Петрозаводск: Петр ГУ, 2002. – С. 84-147.
2. Асаул А.Н., Багиев Г.Л. Менеджмент. – СПб: ГУЭФ, 2001. – С. 18-19.
3. Волкова О.И. Организационные структуры предприятий. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 32-35.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. – С. 18-22.
5. Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация труда на предприятиях отрасли. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – 11 с.
6. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: ИСАРП, 1999 – С. 37-80.
7. Корсаков М.Н. Экономика предприятия. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. – С. 67-92.
8. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 117-121.
9. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 1997. – С. 9-24.
10. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2003.-. С. 5-32.
11. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2000. – С. 129-137.
12. Скаженик Е.Н. Деловое общение. Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – С. 71-98.
13. Фалько С.Г. Экономика и организация производства – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1999. - С.5-16.
14. Шапиро Уалдемер. Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993. – 768 с.
15. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). – М.: ИПУ РАН, 2001. – С. 4-11.
16. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 7-84.
17. www.aup.ru
18. www.5ballow.ru
19. www.yandex.ru