Особенности управления персоналом в системе библиотечной-информационного обслуживания

    Если  руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупреждению кризисных кадровых ситуаций, осуществляется подбор кадров на основе мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.

    Руководитель  библиотеки не может не учитывать  индивидуальных черт, способностей, мотивов  и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается  на сплоченный персонал и такую систему  функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.

    Другим  основанием для дифференциации политики подбора персонала является ориентация на собственный и внешний персонал.

    Открытая  политика подбора персонала библиотеки характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной ей организациях.

    Достоинства открытой политики подбора персонала  связаны с возможностью использования  в деятельности библиотеки новых  организационных и технологических  подходов, инновационных воздействий  со стороны новых сотрудников; недостатки – с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптацией персонала.

    Закрытая  политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на сохранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.

    Преимущества  закрытой политики подбора персонала  – в эффективной адаптации  сотрудников за счёт института «наставников», высокой сплочённости коллектива, сохранения традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, социальной защищённости. Основной недостаток – необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.

    Непосредственное  содержание подбора персонала обусловливается организационной, должностной, профессионально-квалификационной  структурой персонала библиотеки и технологией управления персоналом. Содержание подбора персонала включает: оценку потребности в персонале, определение источников замещения вакансий.

    Оценка  потребностей в персонале может  носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемых организационных изменений, планируемых должностных перемещений, квалификационного роста сотрудников, изменений технологии библиотечно-информационной деятельности, а также с учётом естественного выбытия работников. Качественная оценка потребности в персонале – более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, необходимо учесть ценностные ориентации сотрудников, уровень образования и культуры, профессиональные навыки и умения персонала, который необходим библиотеке. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели деятельности библиотеки и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

    Чаще  всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

• внутреннего – имеющиеся работники,
• внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

    К факторам внешней среды относятся: законодательные ограничения использования рабочей силы (законодательство о труде несовершеннолетних, беременных женщин, одиноких матерей, имеющих малолетних детей, квотирование рабочих мест для молодых специалистов и другие законодательные акты о труде) ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке труда.

    К факторам внутренней среды относятся: корпоративная культура и кадровая политика, принципы работы с персоналом (например, принципы должностного продвижения работников), имидж библиотеки как места работы, условия труда и уровень зарплаты и др.

    Определённость  содержания подбора персонала перечисленными типами кадровой политики означает необходимость  внутреннего «кадрового аудита», оценки направлений деятельности библиотеки по отношению к персоналу.

    В соответствии с содержанием и  целями побора персонала, использованием различных источников замещения вакансий применяются разнообразные методы, основное назначение которых – обеспечить объективную, надёжную и достоверную оценку возможностей кандидата для работы  на соответствующие должности.

    Замещению вакантной должности руководителя или специалиста предшествуют:

• разработка требований к должности, конкретных представлений о функциональных обязанностях, которые работник должен будет выполнять; наиболее полно требования к должности закрепляются в должностной инструкции;
• поиск претендентов (задача привлечь как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям).

    Как правило, до принятия библиотекой решения  о приёме на работу кандидат должен пройти ряд ступеней отбора.

1. Предварительная отборочная беседа может проводиться на будущем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.
2. Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, заполняют специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и обеспечивать информацию о прошлой работе, складе ума, представление о будущей работе.
3. Беседа по найму может проводиться по схеме, может быть слабо формализованной или свободной. Наиболее информативна свободная беседа, когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
4. Для оценки различных профессиональных и личностных качеств используют различные методы тестирования:

• тесты на профпригодность

• общие тесты способностей
• биографические тесты и изучение биографии
• личностные тесты
• интервью

    Необходимо  иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законодательством в качестве обязательного метода оценки.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Принятие решения после успешного прохождения всех ступней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе сравнения данных о кандидатах.

    При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:

• получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.

    С производственно–экономической точки  зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.

    Полагаем, что кадровое планирование – это  деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.

    В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.

    Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
• каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

    Наиболее  рациональная схема эффективного кадрового  планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

• установление целей кадрового планирования библиотеки;
• сбор и систематизация личных данных;
• статистическая обработка и анализ личных данных;
• определение объема и охвата кадровым планированием;
• планирование кадровых потребностей;
• планирование кадровых издержек;
• планирование размещения персонала в библиотеке.

    Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

    Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

• первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
• второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
• третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

    Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уравниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет - технологии тоже, весьма, привлекательны для молодежи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.7. Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки