Отчет по производственной практике по менеджменту

 

     Далее проведем расчет показателя, характеризующего деятельность фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

     Проведем  расчет общефинансовых коэффициентов  на основе анализа баланса фирмы  за отчетный период. 

     Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

       

     Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

     Проведем  окончательный расчет:

       

     Показатель  имеет отрицательную величину и  свидетельствует о низкой конкурентоспособности  фирмы по результатам 2009 г.

     При расчетном значении КФ = –3,38 ТОО  «Диагностика» по итогам 2009г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

     При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.

     Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

     Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации.

Таблица 6

SWOT – анализ ТОО «Диагностика». 

2.5 Миссия и стратегические цели предприятия.

 

     Миссия -  чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

     Обычно  определение миссии организации  преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви­тия, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

   При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости­жений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

   Миссия  организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение  стоимости акций, увеличение выпуска  продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

      Сформулируем  миссию для ТОО «Диагностика»:

     «Наша цель - это поддержание  высокого уровня разработок, создание новых рабочих  мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду». 

     Миссия  не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Такие  сведения получаются при формулировании целей организации.

     Стратегическое  планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

     Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.
4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи товариществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

 

Стратегические  цели ТОО «Диагностика».

1. Внедрять инновационные технологии
2. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.
3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности.
4. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг.
5. Повышать организационную культуру.

 

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении  или на конкретном рабочем  месте 

       Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

       С целью обеспечения гарантий уровня качества выпускаемого оборудования, отвечающего применению и удовлетворению всех требований покупателя, а также правилам и требованиям экологичности и безопасности, действующим в странах, с которыми у нашего предприятия в частности имеются деловые отношения, предприятие разработало эффективную систему управления качеством оборудования, практически независимую от производства. 

 

Заключение.

 

      В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был  насыщенным аналитической работой  по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему  управления персоналом, но также и  экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

      В ходе написания данного отчета о  прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы  основные вопросы, связанные с системой управления. В результате анализа  выяснилось, что ТОО  «Диагностика»– это успешно работающая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами.

   Суть  стратегического плана предприятии, для создания которого необходимо проводить  анализ внутренней и внешней среды  предприятия:

• Задаёт направление для деятельности предприятия.
• Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
• Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
• Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
• Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
• Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
• Создает основу для распределения ресурсов.

 

        Использованная литература. 

1. Градов  А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. — 1999. — С. 54—129.
2. Голубков Е.П. Менеджмент. — М.: Финпресс, 2000. — С. 417—437.
3. Голубков Е.П. Основы менеджмента. — М.: Финпресс, 1999. — С. 248—250.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998. — С. 56 — 109.
5. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Менеджмент. — 1996. — № 3. — С. 33—39.
6. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Менеджмент. — 1999. — № 2. — С. 56—64.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы менеджмента.— М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. — С. 397.
8. Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Менеджмент. — 1997. — № 1. — С. 30.