Понятие, цели инновационного менеджмента

 Рис.2. Организационно – управленческие взаимодействия научно-технических разработок в системе управления крупной корпоративной организации

     Обеспечение эффективности научно-технических  разработок требует поиска новых  систем управления: гибкого, сквозного,  оперативного, использующего горизонтальные  связи между подразделениями  НИОКР, производства и сбыта  продукта (рис.96).

                        5. Основы инновационного прогнозирования

 Прогнозирование  инновационного развития – это  один из способов повышения  обоснованности подготовки решений  по выработке и реализации  научно-технической  инновационной  политики. Существуют три этапа  прогнозирования: 

1. Генетический, поисковый, исследовательский.
2. Целевой, обеспечивающий результативный поиск рациональных путей воздействия на те или иные условия развития объекта прогнозирования.
3. Согласовательный, как бы уравнивающий два первых этапа с точки зрения согласования наличных ресурсов и социально-экономических и экологических результатов их использования.

На каждом этапе выделяются несколько схожих стадий: аналитическая, методическая, программная и ресурсно-организационная.

Прогнозы  инновационного развития классифицируются по разным критериям:

• периоду (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
• используемым методам (экспертные, экстраполяционные, модельные, дедуктивные);
• содержанию (социально-экономические, естественно-научные).

 Современная  экономическая наука подготовила  новую парадигму прогнозирования  научно-технической политики. Она  базируется на теории циклов  в развитии научно-технической  политики, на цикличности развития  науки и учитывает:

• наличие длинных волн изобретательской активности, ее неравномерность по разным отраслям науки и техники;
• цикличность и механизм инновационной деятельности,  особенности цикличности базисных нововведений;
• периодичность смены поколений средств  производства, типов машин.  

Теория  цикличности дает научное объяснение специфичной динамики различных  видов нововведений (техники, технологий, организации труда и производства, изобретений и т.д.), их трансформации  из одного вида в другой, формирования и смены технологических укладов  в хозяйственных системах.   Преимущества этого подхода состоят:

• в предвидении закономерной неравномерности динамики технологических переворотов;
• учете объективной динамики и взаимодействия факторов, также развивающихся циклично;
• повышении достоверности прогнозов;
• обеспечения непрерывности и гибкости прогнозирования;
• децентрализации прогнозирования;
• соответствия требованиям рынка;
• адекватности используемых моделей неравномерной динамике.

Основные  направления организации прогнозирования  воспроизводства техники нового типа демонстрируются в табл. 20.  При анализе как минимум необходимо учитывать таких три основных компонента, как направления прогнозирования, необходимые условия и ожидаемый результат.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1

         Таблица дает краткое представление  основных направлений прогнозирования  научно-технических инноваций 
 
 

           7. Инновационная деятельность и риски, связанные с деятельностью предприятия

      Любой инновационный проект содержит  определенную степень риска. Проект  может оказаться нереализованным,  неэффективным, или менее эффективным чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носит внешний (неадекватная реакция рынка, непредвиденные действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

       Как показывают исследования, для  разных отраслей, разных типов  нововведений характерно то, что  вероятность успеха на рынке  ниже, чем вероятность собственно  технического успеха нововведения. Рыночный успех зависит не  только от научно-технического  достижения, но и от эффективности  маркетинговой деятельности, конкурентных  позиций на рынке. 

Все риски связанные с рыночным “провалом” нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:

• рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта, изменение спроса или предложения);
• экономические риски (недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции, смена курса денег и др.);
• экологические риски (непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требования;
• технические риски (недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий;
• политические риски (изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств);
• международные риски (изменение внешней или внутренней политики государств, на рынки которых производился расчет или, в которых расположены подразделения НИОКР). 

Многое  в решении инновационных задач  зависит  от конкретной деятельности менеджера. Их существуют четыре главных  типа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лучше, когда они  сочетаются в одном человеке. 

Не менее  важно подобрать толковых сотрудников  для работы в инновационных подразделениях. Выделят следующие группы характеров: вольный сотрудник; золотые воротнички, научно-технические привратники  или информационные звезды, альтернативный персонал.  

При хорошем  персонале и финансовом обеспечении  инновационной программы можно  ожидать желаемого результата в  виде определенного нововведения, пользующегося  спросом на рынке.

                8.Менеджмент и инновационные стратегии на транспорте.

     Инновационная деятельность в  современных условиях становится  важнейшим фактором повышения  эффективности работы и на  транспорте.

     В настоящий период можно выделить  следующие инновационные стратегии:

       Наступательная: рисковая, дорогая, но самая эффективная стратегия, имеющая огромное преимущество для организации – быть первой на рынке. Для этого необходимо иметь:

• современную НПО и передовой НИОКР;  
• нетрадиционных менеджеров-новаторов и заинтересованных исполнителей;
• необходимые финансовые и человеческие ресурсы;
• высокую информативность и хорошее знание рынка;
• адаптированную  маркетинговую организацию;
• организационно-правовое, экономическое и социальное обеспечение дела;
• возможности для распределения риска.

     Этот вид стратегии характерен  для крупных транспортных корпораций, располагающих для  наступательных  мероприятий необходимыми ресурсами,  способных перенести трудности  и риски, ориентированных на  серию инноваций и долгосрочную  перспективу.

     Чаще всего, до перехода к  наступательной инновационной стратегии,  транспортные организации выбирают  из ряда других, менее эффективных,  но более подходящих для их  целей инновационных стратегий,  таких как: 

     Традиционной: транспортная организация в своих нововведениях стремится только к поддержанию требований по качеству транспортной продукции и услуг. Опыт отдельных стран показывает, что в долгосрочной перспективе такая стратегия обязательно приведет к отставанию сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.  

   Оппортунистической: транспортная организация, стремясь к сохранению монопольного положения на рынке транспортных услуг, не заботится о развитии других видов деятельности. Это рисковый вид бизнеса. Поиск мало затратных видов услуг предполагает глубокое знание рыночной ситуации, маневренности, больших адаптивных способностей и высокой технико-технологической составляющей. Степень конкурентоспособности должна быть очень высокой, в противном случае предприятию угрожает утрата  монопольного положения.

     Имитационной: транспортная организация сама не разрабатывает нововведения, а приобретает их у других. Особенность такого подхода заключается в дешевизне данного вида инновационной деятельности: не надо тратиться на собственные изобретения, разработки и патентование. Покупка лицензии не только ускоряет нововведение, но и делает его более надежным и успешным. Однако реализация такой стратегии требует больших расходов на специалистов по адаптации продукта, мер по поддержанию его на конкурентоспособном уровне и созданию на его основе новых, более современных видов транспортных услуг продукции и услуг.

     Оборонительной: исследования и разработки в транспортной организации ведутся на невысоком техническом уровне, не претендующем на занятие ведущих позиций на рынке транспортных услуг. Цель менеджмента организации заключается в том, чтобы не отстать от других партнеров в области технико-технологического и информационного развития. Позиция «догнать и  не упасть» создает постоянное напряжение менеджмента и не устраняет риска утраты организацией положения на рынке.

      Зависимой: в отличие от имитационной (лицензионной) стратегии, этот вид  можно условно назвать  франчайзинговым. Эта стратегия характерна для малых предприятий и небольших фирм, которым корпорации передают для производства новый тип транспортных услуг или новый производственный метод.

      Зарубежный опыт показывает, что  от выбора типа инновационной  политики и вида инновационной  стратегии зависит стратегия  государственного управления инновационными  процессами на транспорте. Например, в условиях «рыночно-командного подхода» к экономике и современного бюджетно-инвестиционного дефицита на транспорте России предстоит переход от фронтального (по всем направлениям) к селективному (избирательному) типу научно-технической политике.