Предприятие и постановка проблема

    6. Постоянное улучшение.

    В этой области организация должна не только отслеживать возникающие  проблемы, но и, после тщательного  анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для  предотвращения таких проблем в  дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности  заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства  в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для  реализации поставленных целей.

    7. Подход к принятию решений,  основанный на фактах.

    Эффективные решения основываются только на достоверных  данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и  предупреждающих действий, жалоб  и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

    8. Отношения с поставщиками.

    Так как организация тесно связана  со своими поставщиками, целесообразно  налаживать с ними взаимовыгодные отношения  с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

    9. Минимизация потерь, связанных с  некачественной работой.

    Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность  предлагать продукцию за меньшую  цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — "делай правильно с первого раза". 

    2.3 Этапы реализации TQM.

      Организация работ по внедрению принципов TQM должна включать следующие стадии:

1. Принятие решения высшим руководством решения о проведении работ по внедрению TQM-подхода в управлении организацией. Необходимо отметить, что этот этап является самым ответственным и значимым с точки зрения всех последующих решений. Необходимо чёткое осознание всех проблем, которые могут возникнуть в организации, связанных с изменением организационной структуры, с затратами по управлению, обеспечению и улучшению качества (в сфере промышленности объём затрат составляет не менее 5 -10 % от оборота предприятия), с подготовкой кадрового потенциала и т. д. А также осознание тех преимуществ, которые получит организация и сроков, в которые эти преимущества будут достигнуты.
2. Разработка стратегии всеобщего управления качеством в организации (определение политики, целей и задач организации, показателей качества).
3. Создание Совета по качеству, возглавляемого руководителем организации, и назначение должностных лиц, ответственных за качество в организации и каждом подразделении.
4. Распространение информации среди всех работников коллектива о внедрении TQM-подхода в организации и тех преимуществах, которые будут получены после проведения всего комплекса работ.
5. Разработка систем нормативно-правового обеспечения, контроля и отчётности, информированности и ответственности.
6. Разработка руководства по качеству, методических рекомендаций по всем процессам организации, рабочих инструкций для каждого работника организации.
7. Реорганизация всей структуры управления с целью удаления всех барьеров между подразделениями в деятельности, относящейся к вопросам качества.
8. Выбор основных направлений (тем, проектов) для улучшения качества.
9. Формирование групп (команд) для улучшения процессов.
10. Выполнение рекомендаций, выработанных этими группами.

      Одним из ключевых моментов внедрения TQM является этап создания Совета по качеству, который должен определить основные направления для улучшения процессов (но не их реализации). На Совет возлагается задача подбора и назначения групп сотрудников, работающих над улучшением тех или иных процессов в организации.

              Улучшение процессов в организации  является одной из основных  задач внедрения TQM-подхода. Основные  этапы работы такой группы  могут быть изображены графически (рис. 1).

      

      Рисунок 1 – Этапы работы группы по улучшению  процессов.

    Внедрение TQM -  это сложнейшая задача, связанная с принципиально новыми подходами по организации всего процесса производства и предоставления услуг и требующая качественно нового поколения специалистов - менеджеров в области качества. Маркетинговые исследования потребностей организаций и предприятий промышленности в специалистах в области качества показывают постоянно возрастающий спрос в этой области.

      В данной работе будут рассмотрено  применение основных инструментов управления качеством в разных сферах деятельности организации. Некоторые инструменты  будут применены для решения  производственных задач, а некоторые  найдут применение в экономической  сфере.

 

    3. ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ  ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ  КАЧЕСТВОМ

  3.1 Построение причинно - следственной диаграммы,

  диаграммы  Парето.

    Для производства качественной продукции  необходимо наиболее важным показателям  качества поставить в соответствие различные факторы производства. Затем через воздействие на отрицательные  факторы правильно подобранными мерами процесс вводят в стабильное состояние. Для этого важно понимать и контролировать зависимость между  характеристиками качества (следствием) и параметрами производства (системой причинных факторов). При этом удобно использовать причинно-следственную диаграмму.

    Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) — инструмент, позволяющий выявить и систематизировать наиболее существенные факторы (потенциальные причины), влияющие на конечный результат (следствие). Многие потенциальные причины сводятся в главные категории и подкатегории так, что обнаруживается сходство со скелетом рыбы. Отсюда это средство также известно, как диаграмма «рыбий скелет». Процесс построения диаграммы Исикавы начинают с описания выбранного показателя качества или связанной с ним проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда распространяется и как далеко распространяется. На диаграмме данную проблему или показатель качества (следствие) располагают в прямоугольнике справа. Далее выявляют причинные факторы, являющиеся основными источниками проблем — категории причин (так называемые «большие кости»), наиболее общие из которых: методы, процедуры, процессы, материалы, оборудование, средства измерения, окружающие условия, персонал, руководство, системы данных и информации. Располагают главные категории возможных причин как «притоки» к горизонтальной линии («хребту»), упирающейся в прямоугольник следствия. Затем выявляют вторичные причины, влияющие на главные («средние кости»); определяются причины третьего порядка, влияющие на вторичные причины и т. д. Для поиска причин в случае необходимости проводят активное обсуждение. Наиболее эффективный метод в таком случае — «мозговой штурм».

    На  диаграмму наносят всю необходимую  информацию: ее название, наименование изделия, процесса или группы процессов; имя и данные человека, строившего диаграмму; дату и т. д. После завершения построения диаграммы следующий  шаг — распределение причин по степени их важности. Не обязательно  все причины, включенные в диаграмму, будут оказывать сильное воздействие  на показатель качества. Приведем диаграмму  Исикавы для факторов, оказывающих влияние на качество нанесение рисунка на готовую плитку  на рисунке 1.

    Для выявления причин, оказывающих наибольшее влияние на результаты, удобно использовать диаграмму Парето.

    Правило Парето — «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения — в решении  проблем качества. Идея применения этой диаграммы в области менеджмента  качества принадлежит Дж. Джурану, который отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий) [3].

    Диаграмма Парето основана на принципе Парето, согласно которому из-за небольшого числа (20%) причин или источников изменчивости процессов зачастую возникает большинство (80%) последствий. Поэтому на практике усилия по решению проблем следует концентрировать на главных источниках проблем. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). 
 

    

  

  

  

  

    

  

  

  

  

  

    
 
 

  

  

  

  

  

    

  

  

  

  

  

    

    

  

    
 

  Рисунок 1 – Диаграмма Исикавы «Качество нанесения рисунка» 

    Диаграмма Парето строится в прямоугольной системе координат, на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причём как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. Построим диаграмму Парето для нашего производства по данным, приведенных в таблице 1 и представим на рисунке 2.

               Таблица 1

    

     

 

       Рисунок 2 – Анализ Парето по видам дефектов

      Проведя анализ мы можем сделать вывод, что 70 процентов брака дают следующие виды брака:

      -деформация;

      -холодный  треск;

      -скол  глазури;

      -слипыш;

      -разнотон. 

    3.2 Построение контрольных карт Шухарта.

    Контрольные карты качества служат для постоянного  контроля за тем, чтобы процесс оставался статистически подконтрольным.

    Для контроля по качественному признаку используют: Х-карты для подсчета числа дефектов на единицу товарной продукции; U-карты для подсчета числа дефектов на условную единицу. В обоих случаях исходным распределением является распределение Пуассона, если допустить, что последовательность дефектов имеет пуассоновский процесс. (Распределение Пуассона часто аппроксимируют нормальным законом.)

    Число дефектных изделий в выборке  можно применить непосредственно  в качестве контрольной величины или разделить ее на объем выборки  и получить долю дефектных изделий. В первом случае работают с X-картами, во втором – с P-картами. В обоих случаях исходным будет биномиальное распределение, так как выборка берется из текущего процесса производства и поэтому генеральная совокупность бесконечна. (Биномиальное распределение также часто аппроксимируют нормальным.)

    Построим  контрольную карту по количеству бракованных изделий в партии (изделия, на которых не пропечатался рисунок). Так как объем партии непостоянен, то лучше всего использовать Р-карту. Для ее построения будем использовать данные, предварительно рассчитанные в Excel и представленные в таблице 2. 
 

Таблица 2