Проектирование организационной структуры машиностроительного предприятия ОАО «Альянс»

Введение

 

 Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная  задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной  экономике. В новых условиях  необходимо широко использовать  принципы и методы проектирования  организации управления на основе  системного подхода.

Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому  создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Для обеспечения выживаемости организации  вынуждены постоянно адоптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменчивость внешней среды ставит менеджеров фирм перед необходимостью проводить работу по совершенствованию  организационной структуры.

Актуальность  рассмотрение принципов формирования и критериев эффективности организационной  структуры управления обоснована и  тем, что до настоящего времени целостная  теория структурного развития систем управления отсутствует, а степень  эффективности организационной  структуры напрямую зависит от реализации основных принципов ее построения.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие  машиностроительной отрасли ОАО  «Альянс».

Предметом исследования выступают организационные  структуры данного предприятия.

Цель  курсового проекта проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия  ОАО «Альянс».

Задачами  курсового проекта являются:

• рассмотрение и изучение принципов построения организационных структур управления и различных подходов к оценке эффективности организационной структуры;
• выделение особенностей организационных структур для машиностроительной отрасти;
• выявление эталонной структуры машиностроительного предприятия;
• разработка конкретной организационной структуры для данной отрасли, сравнение ее с эталонной и расчет ее эффективности.

Работа  по формированию и совершенствованию  организационной структуры управления основывается на взаимосвязи качественного  и количественного подходов.

В курсовом проекте использована информация новейших источников и источников прошлых  лет, а также информация представленная на электронных источниках: теоретическую и методическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления и принятия решений и теории организации, а информационной базой исследования являются научные источники (журнальные статьи, учебники), информация о методах моделирования, полученная с сайтов в сети Интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Задачи и методы проектирования организационных структур управления

 

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

• Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
• В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение  между различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура-это  поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов  – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных  методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой  экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем  – механизм их достижения.

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния  внешней среды на проектирования организации

1. Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
2. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
3. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)
4. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
5. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

1.1 Основные методологические принципы

 

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным  характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому  переносу применявшихся в прошлом  организационных форм в новые  условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки  зрения слишком узкую трактовку  получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала  вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения  их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное  назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции  и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным.

Рис 1-Переход от целей организации к её структуре

В единой системе должны рассматриваться  и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически  важные проблемы и должен применяться  в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, чрезвычайно  трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и  гибкость. При возникновении проблем  необходимо формулировать численность  персонала как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте  обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

1.2 Процесс формирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
• Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
• Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы, называемые – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграмм позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

 

1.3 Методы проектирования структур

 

Она сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценки и принятия к  практической реализации наиболее эффективных  вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

• Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.