Разработка и изучение эффективного плана изменения, происходящих в организации

 

В результате работы с данными стратегиями, некоторые  сдерживающие силы удалось значительно снизить, а некоторые из удалось полностью ликвидировать. 
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4.7 – Анализ поля сил  К. Левина (после применения стратегии) 
 
 

Проанализировав уровень изменения, роли и отношения  сотрудников компании к изменению, мы смогли проанализировать движущие и сдерживающие силы. Создав схему всех сил,  мы смогли наглядно определить преимущества и проблемы нашей компании. Для сдерживающих сил мы разработали стратегии и затем применили их в нашей модели. Все эти этапы помогли нам процесс внедрения и управление изменениями.

4.2 Осуществление изменения

      Большая часть литературы, посвященной организационным  изменениям,  основана на описанных  Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

      1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

      2. Изменение - осуществление изменения;  оказание поддержки и обучение; мониторинг.

      3. Замораживание - укрепление приверженности  изменению для стабилизации желаемого  состояния. 

  I. Этап размораживания ситуации

      "Размораживание" – это этап, когда следует позволить  людям испытать законную гордость  за ведение дел привычными  способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими. 

"Размораживание" может быть проведено на уровне  группы и являться результатом  неофициальных бесед, сравнения  с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для  улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления  предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие  четыре общие основные причины, по которым  люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

 

Эти же авторы описали  методы преодоления сопротивления  изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

На основании  данной теории можно сделать вывод  относительно  предприятия ООО  «Минеральные воды Урала».  Сотрудники бухгалтерии и ведущие экономисты, не уверены  в правильности принятия решения о расширении отделов сбыта в других городах. И именно на этом начальном этапе  исполнительный директор проводит разъяснительные беседы об эффективности вводимого изменения.

II. Проведение изменения

Изменение –  это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и  Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана. 

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую  идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями  ситуации.

Дж. Коттер и  Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

подробное планирование;

малое число  участников;

подавление сопротивления.

  К медленным изменениям  относятся:

отсутствие подробного плана;

большое число  участников;

ослабление сопротивления.

Кеттер и Шлезангер  поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления  да медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения  людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

Но перед тем  как мы переедем к самому континууму, на необходимо рассмотреть 4 фактора, которые  помогут нам определить место  нашего изменения:

• Степень и вид ожидаемого изменения. Ожидается, что сопротивление хорошо спланированному изменению возможно будет преодолеть. Это сдвигает изменение к началу континуума (быстрый темп);
• Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу континуума «медленный темп». Применительно к ООО «Минеральные воды Урала» инициаторами изменения являются как руководители компании, так и её сотрудники, которые положительно относятся к предстоящему изменению. Следовательно, изменение передвигается на континууме ещё ближе к началу (быстрый темп);
• Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
• Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

 
 

 
 

Рисунок 4.7  Континуум Коттера  и Шлезингера 

Осуществляемое  нами изменение располагается на континууме ближе к левому краю, то есть достаточно быстрый темп изменения.

Планирование  мероприятий изменения

Для  эффективного процесса управления изменением, используем методы сетевого планирования и управления.

Составим карту  ключевых событий , с использованием:

• Сетевой график – схема, отражающая технологическую последовательность и взаимосвязь работ от их начала до момента завершения.
• Событие – результат выполнения одной/нескольких работ, необходимых для начала следующих.
• Работа – любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов.
• Путь – непрерывная последовательность работ от первого события до последнего. Путь, на котором сумма всех работ является наибольшей – критический.

 
 

Подготовка и  процесс внедрения изменения  может занять около 6 месяцев.

     Разработка  перечня работ