Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации

     3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

     4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

     5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  

     Глава 3. Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации

     Успех современной компании связывают  с различными по природе факторами. Одни считают, что это – просто удачливые бизнесмены. А другие уверены, что успешность можно запрограммировать, просчитать и спланировать еще до образования компании.

     Процесс разработки стратегии это очень сложный процесс. При этом каждый руководитель должен учитывать множество факторов и различные условия, уметь предвидеть влияние окружающей среды, использовать все возможности и сильные стороны для достижения целей организации, для ее развития и дальнейшего эффективного функционирования.

     В «Сибирь-Алтай», как уже было сказано, не уделяется внимание стратегическому  управлению. Поэтому с учетом данных и исследований, проведенных в настоящей работе, предложим следующее развитие компании.

     Анализ  и оценка внешней и внутренней среды организации.

     Для эффективного управления и достижения лучших результатов, компании необходимо анализировать состояние внешней  среды. Для этого нужно создать  в организации специальный отдел  или назначить ответственных людей, которые будут отслеживать изменения окружения и предлагать варианты реагирования, а также корректировать разработанную стратегию в соответствии появляющимися изменениями.

     Данная  структура будет использовать инструментарий анализа внешней среды (PEST, SWOT) и производить постоянный мониторинг положения организации на рынке. Также кроме известных методов анализа им необходимо использовать такие посылки изменений внешней среды, как слабые сигналы. Слабые сигналы – события, по которым имеется ограниченная или неточная информация, но которая может иметь важное значение для предприятия в будущем. Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности предприятия высок. Об уровне нестабильности внешней среды, в которой функционирует туристская фирма «Сибирь-Алтай» можно говорить исходя из того, что она находится в молодой динамично развивающейся отрасли и количество факторов, которые влияют на организацию очень велико. Однако внешние факторы на меняются быстро или неожиданно, их влияние с определенной точностью можно предсказать, поэтому состояние внешней среды определяется как «сложная - нестабильная».

     Предложим несколько вариантов влияния  факторов на организацию, и ее ответную реакцию:

1. Изменение моды в сторону южных приморских стран, таких как Турция, Греция, ОАЭ, Египет. В этом случае, организация должна информировать покупателей, о том, что у нее в ассортименте имеется отдых на Черноморском побережье и доказать, что здесь не менее комфортабельно и безопасно.
2. Улучшение инвестиционной привлекательности отрасли. Здесь непременно нужно бороться за финансовые вложения, путем обоснования устойчивого положения фирмы и прибыльности вложений в нее.
3. Вход на рынок новых конкурентов. Фирме следует использовать свои ресурсы для того, чтобы удержать долю рынка.

     Потенциал организации.

     Стратегические  ресурсы (стратегический потенциал) –  те ресурсы, которые предоставляют  возможности для достижения стратегических целей. Эти возможности открываются  при использовании имеющихся материальных средств, категорий работников системы управления, технологий.

     Из  таблицы 3 видно, что основным необходимым  стратегическим ресурсом является персонал и умение им управлять, ориентировать его действия будет залогом эффективного существования исследуемой организации. 

Таблица 3 - Стратегические ресурсы «Сибирь-Алтай»

Используя матрицу «Shell», и позиционируя фирму на рынке по отдельным направлениям, предложим альтернативные пути развития «Сибирь-Алтай». 

     Конкурентоспособность направлений Алтай, Горная Шория  и Черноморское побережье

     Компания  «Сибирь-Алтай» работает на рынке туристских услуг в целях разработки и  реализации комплексного туристского предложения, направленного на широкие слои населения в возрасте 16 - 70 лет с уровнем доходов от 5000 до 15000 рублей в месяц на члена семьи.

     Миссия  компании: осуществление качественного, разностороннего и удобного во всех отношениях туристского и рекреационного обслуживания, привлечение к внутреннему туризму все более значительного числа заинтересованных клиентов, расширение знаний российских граждан об отдельных регионах России, их культуре, традициях, ландшафтно-географических и климатических особенностях, с предоставлением им максимально удобных условий для отдыха и путешествий, и как следствие, улучшение эмоционального и физического состояния клиентов.

     Цели  компании следует ставить в определенной последовательности и определить их количественное значение, которое необходимо достичь. Это позволит устранить неразбериху в реализации стратегических решений, а также даст ориентиры, по которым можно будет судить о деятельности фирмы.

     Первыми формулируются цели, относящиеся  к положению на рынке:

1. Стать самой крупной компанией в Новосибирске, получив крупнейшую или вторую по величине долю рынка по всем направлениям, по которым работает фирма.
2. Улучшить репутацию и имидж среди потребителей за счет соотношения «цена – качество».
3. Проникнуть на новые сегменты рынка.
4. Добиться высокого уровня удовлетворения запросов потребителей.
5. Повысить уровень обслуживания как в офисе, так и на маршрутах на 40 %.
6. Признание лидирующей компанией.

     Затем формулируем желательные продажи  и финансовые цели:

7. Увеличить ежегодные продажи на 13%.
8. Стать производителем услуг с самыми низкими затратами. Снижение в год на 7 %.
9. Создать для инвесторов надежную область вложения финансовых средств с очень высокими доходами. Достижение прибыли на используемый капитал не менее 24%.
10. Увеличение потоков денежных средств. Прирост на 15%.
11. Повысить рентабельность на 10%.

     Стратегическими приоритетами компании должны стать  непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте. При этом компания должна оставаться эффективным и  высококачественным производителем, предлагающим ценную продукцию и эффективный маркетинг, в том числе и рекламу, которой в настоящее время уделяется мало внимания.

Заключение.

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

     Естественно, хорошая стратегия в паре с  удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.