Шпаргалка по "Менеджменту"

38)

7) Управл-е реализацией  стратегии. Стратег. планир-е приобретает смысл только тогда, когда он реализ-ся. Для того, чтобы контрол-ть реализ-ю стратегии и быть уверенным в достижении поставл. целей, менеджерами д. б. разработаны различ. планы, проекты. В совр. организ-ях должны разраб-ся след. группы взаимосвяз-х планов: стратегич. план, планы развития организ-и (от 1-3), тактич. планы (бизнес-план, финансовый), программы, проекты, носящие целевой хар-р. 8) Оценка стратегии. Проводится путем сравнения рез-тов работы с целями. В процессе оценки стратегии исп-ют ряд колич. (доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности, текучесть кадров) и качеств. (способность привлечь высоко квалиф-ых менеджеров, углубление знания рынка, сниж-е кол-ва опасностей) критериев.    
 

      А 4 вопрос в электронном виде! 

Сущность  и содержание полномочий. Виды полномочий.

39), 40)

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Функцию орг-и следует рассматривать в 2-х аспектах:

1.как  взаимоотношение полномочий, которые  связывают высшее руководство  с низовыми уровнями работающих  и обеспеч-т возможность распределения  и координацию задач.

2.как  формирование организационной структуры,  т.е деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией.

Полномочия – ограничение правом распоряжаться ресурсами и определять действия работников орг-и.

Делегирование полномочий - средства, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Эффективное распределение полномочий явл-ся задачей  высшего руководства.

Делегирование полномочий в организациях связано  с 2-мя важнейшими принципами управления:

- принципом единоначалия;

- принципом управляемости.

Виды  управленческих полномочий

1. Распорядительные. Их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются (руководителей).

Эти полномочия бывают:

- линейными;

-функциональными.

2. Рекомендательные. Их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руковод-м или исполн-м каким образом лучше всего решать этот или иной вопрос.(обладают ими разного рода специалисты, консультанты, референты)

3. Контрольно-отчетные. Предоставляют возможность их носителям в официально установленных рамках осущ. проверку деят-и руковод-й и исполн-й, требовать от них предоставления обяз-й инф-и, осущест-ть ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собств-и выводами в соотв-ие инстанции (аудиторы, ревизоры)

4. Координационные. Связаны с выработкой и координацией решения (Координационные советы, комитеты, комиссии, которые могут созд-ся на постоянной или временной основе)

5. Согласительные. Их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенций свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных полномочий.

5.1 Предостерегающие  полномочия (Юрист)

5.2Блокирующие  полномочия (Глав.бух) 

Делегирование задач и полномочий порождает  в организации проблемы распределения ответственности.

Ответственность- обязательство работника выполнить  задачи, присущие занимаемой им должности  и отвечать за результаты своей деятельности.

Ответственность в отличае от полномочий не делегируется. 

Понятие организационной структуры. Этапы     формирования организационных структур 

41)

Под организационной  структурой понимается совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами  структуры могут являться отд.работники, службы, отделы и др. звенья, а отношения  м/у ними поддерживаются благодаря  горизонтальным и вертикальным связям .

Горизонтальные  связи носят характер согласования и явл.одноуровневыми.

Вертикальные – связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичном управлении,т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Решение о выборе организационной структуры  принимается в основном менеджерами  высшего звена. Их задача состоит  в том, чтобы выбрать ту структуру, к-я лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также влияющим на нее внешн и внутр факторам.

Организационная структура обычно строится сверху вниз, поэтому процесс ее формирования вкл. след. этапы:

1. формирование общей структурной схемы
2. разработка состава осн.подразделений орг-и и связей м/у ними
3. регламентация организационной структуры

 

                         Типы и виды  организационных  структур

42)

В современной  теории и практике менеджмента выдел 2 типа организ-х структур:

1. Бюрократическая (в нач 20в)

2. Органическая (в 60-х г 20в)

Бюрократической структуре характерны:

- рациональность

- ответственность

- иерархичность

Бюрократические структуры особенно эффективны в  крупных организациях, в которых  необходимо обеспечить слаженную и четкую работу большого количества людей, раб-х на единую цель.

Органические  структуры возникли как антипод  бюрократическим.

Принципиальные  отличия

1.Высокая гибкость

2. меньшая связ-ть  правилами и нормами

3. использование  в качестве базы групповой  организации труда.

 

43)

  Виды бюрократических  организационных структур.

1. линейная - достаточно простая структура, в которой в наибольшей степени осущ-ся принцип единоначалия, т.е. руководители низовой категории непосредственно подчинены руководителю высокого уровня и связываются вышестоящей системой только ч/з него.

2.функциональная – в ее основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопрсам входящих в его компетенцию.

3.линейно-функциональная – самый распространенный вид структур. Ее основу составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам орг-и.

По каждой подсистеме формируется иерархия служб  «шахта», пронизывающая организацию сверху вниз.

4. дивизиональная-определенная самостоятельность на местах, общее руководство в центральном аппарате управления. 

44)

Виды  органических структур.

1.проектная –  в рамках которой созд-ся спец-е  подразделение (проектная команда, группа, работающая на временной основе)

2.матричная (двойственное  подчинение)

3.бригадная структура. 

45), 46), 47)

Сущность  мотивации и мот-го процесса. Виды мотивов.

Мотивация – это сов-ть внеш. и внутр. движущих сил, к-е побуждают чел-ка к деятель-ти, задают границы и формы этой дея-ти и придают ей направленность ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат мотивы. Мотив, это то, что вызывает определенные действия у чел-ка. Мотив имеет персональный характер и зависит от многих факторов. Мотивы чел-ка включаются под влияние стимулов. В качестве которых могут выступать материальные предметы, дей-я других людей и др. Выдел-т эконом-е и неэкон-е мотивы дея-ти людей. Суть экон-х мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъяв-х к ним организацией получают определенные материальные выгоды повышающие их благосостояние. Экон-е мотивы м.б прямыми(разного рода денежный доход) и косвенными(облегчающими получение прямых:(дополнит-е свобод-е время, позволяющее заработать где-то еще),напр-р сокращ-й раб-й день, увелич-й отпуск, гибкий график работы. К неэкон-им относ-ся организац-е и моральные. Орган-ые мотивы вкл в себя мотивацию целями, привлеченные к участию в делах организации, обогащение труда. К моральным мотивам относ-ся личное и публичное признание, похвала и критика. В основе мотивации наряду с мотивами лежат потребности. Потреб-ть – это осознанное отсутствие чего- либо. Вызывающее побуждение

 к  действию. 

Тесным  образом с мотивацией связано  вознаграждение, так как оно часто применяется для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение это то, что чел-к считает для себя ценным. Вознаграждение бывает внутр-м(дает сама работа) и внеш-м (дается организацией). В современн-й теории и практике менед-та выдел-т след-е методы мотивации: 1)  метод поощрения и наказания (пряника и кнута), 2) психологические методы мтотивации, к-е появились в связи с повышением роли человеческого фактора. Т.о процесс мотивации очень сложении и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации пытающиеся дать объяснение этому явлению и все теории можно разделить на 2 большие группы: содержательные и процессуальные. 

48)

Содержание  теории мотивации

  Содержание теории мотивации делают основной акцепт на определение перечня и структуры потребностей. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией у людей сущес-ет 5 групп потребностей.

5 потребности самовыражения

4 потреб-ти признания и самоутверждения            вторичные потребности

3 потре-ти принадлежности и и  причастности

2 потр-ти  безопасности

1 физиологические  потребности                               первичные потребности

Все потр-ти располагаются в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Маслоу считал, что для человека приоритетные потр-ти более низких уровней и это сказывается на его мотивации.

Теория  ERG (ССР) К. Альдерфера. Согласно данной теории у чел-ка существует 3 гр потребностей: 1 потре-ть существования 2 потр-ть связи 3 потр-ть роста.

Теория  приоритетных потребностей Д. Мак Клелланда. Автор данной теории выдел-т 3 гр потреб-й: 1 потр-ть достижения 2 потр-ть участия 3 потр-ть властвования.

Однако, эти потребности приобретены чел-ком под влиянием жизненных обстоятельств опыта и обучения. Потреб-ть достижения: люди с высоким уровнем данной потребности предпочитают самостоятельно ставить свои цели, выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из того, что они могут сделать и чего достичь. Им сложно заниматься работой у кот-й нет ясного и быстро наступающего результата. Они много раюотают, но не любят делиться результатом работы с другими. Потр-ть соучастия: проявляется в виде стремления в дружеских отношениях с окружающими. Потр-ть властвовать: 1) состоит из тех, кто стремится к власти ради властности 2) группа людей – те люди которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. В отличие от двух предыдущих теорий третья группа потребностей в данной концепции не исключает друг друга и не расположены иерархически. Теория двух факторов Ф. Герцберга. Герцберг связал мотивацию с удовлетворенностью и неудовлет-ью работой, считая эти процессы абсолютно независимыми. Факторы влияющие на устранение неудовлетворенности Герцберг называет «гигиеническими» (факторами здоровья). А факторы влияющие на удовлетворенность он называл мотиваторами. К гигиенич-м факторам отн-ся: стиль руководства, политика администрации, условия работы, межличностные отношения, заработ. плата. А к мотиваторам Герцберг отнисил: труд. успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов таботы, высокая степень ответственности за порученное дело, возможности творческого и делового роста. Т.о гигиени-е факторы связаны с окружающей средой, в к-й осуществ-ся работа, а мортиваторы с самим характером и сущностью работы.