Шпаргалка по "Менеджменту"

 

     39. Препятствия к эффективному делегированию Делегирование требует

эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать

полномочия:  - заблуждение  “я сделаю это лучше” - отсутствие способности

руководить  - отсутствие доверия к подчиненному - боязнь риска - отсутствие

выборочного контроля для предупреждения руководства  о возможных требованиях

3. Причины избегания  ответственности подчиненного: - боязнь  критики за

совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для

успешного решения  задач  отсутствие инициативности и  самостоятельности -

слишком высокая  загруженность подчиненного - отсутствие стимула

дополнительной  ответственности

     40. Линейные и аппаратные полномочия Линейные полномочия – полномочия,

которые непосредственно  передаются от начальника к подчиненному и далее др.

подчиненным. Скалярная  цепь – результирующая иерархия после ????. Процесс

создания иерархии уровней управления – скалярный  процесс, а ?????. Штабные

полномочия –  полномочия, которые призваны обеспечить эффективную реализацию

линейных полномочий. Типы административного аппарата с  учетом исполняемых

функций: Консультативный  аппарат – консультирование линейного  руководства

Обслуживающий –  планирование, финансовый отдел, отдел ???, отдел кадров. Личный

аппарат – секретари, советы директоров.

     41. Эффективная организация распределения полномочий Линейные полномочия

и координация  должны быть основаны на действии принципа единоначалия и

необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен

получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма

управляемости –  количество работников, которые непосредственно  подчиняются

данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности

руководителя). Препятствия  к эффективному делегированию: Делегирование  требует

эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать

полномочия:  - заблуждение  “я сделаю это лучше” - отсутствие способности

руководить  - отсутствие доверия к подчиненному

- боязнь риска  - отсутствие выборочного контроля  для предупреждения

руководства о  возможных требованиях. Причины  избегания ответственности

подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации

и ресурсов, необходимых  для успешного решения задач - отсутствие

инициативности  и самостоятельности

- слишком высокая  загруженность подчиненного - отсутствие  стимула

дополнительной  ответственности

     42. Факторы проектирования организации Факторы, оказывающие влияние на

процесс проектирования организации, носят ситуационный характер. Выделяется 4

группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы в организации;

стратегический  выбор руководства организации  в отношении ее целей; поведение

работников.Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность

определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и

насколько эти  факторы схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как

быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Технология

работы. Характеристики – переменные отношения между технологией и

проектированием: неопределенность в поступлении  работ; неопределенность в

знании того, как  делать работу; взаимозависимость работ  в организации.

Третья  переменная, характеризуемая  взаимозависимостью работ, имеет 4 типа

связи между работами в организации: складывающаяся (1); последовательная (2);

связанная (3); групповая (4).

При (1) взаимозависимости  работ в организации каждое подразделение  является

относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например,

центры обслуживания компьютерной фирмы).                         (2)

взаимозависимость работ появляется в организации  тогда, когда одно

подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в

другие подразделения (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех

сборки). (3) взаимозависимость  требуется в ситуации, в которой  конечный

результат работы одного подразделения становится началом  в работе другого, и

наоборот (между  производственными подразделениями  и отделом НИОКР).  (4)

взаимозависимость – самая сложная из существующих, требуется тогда, когда

работа характеризуется  высокой степенью неопределенности (целевые группы с

участием представителей многих отделов). Стратегический выбор. В 1962

г. Чандлер сформулировал  принцип, согласно которому проектирование организации

должно соответствовать  стратегии, выбранной фирмой.  Со сменой стратегии перед

организацией возникают  новые проблемы, решение которых  непосредственно связано

с проектированием  новой организационной системы  для фирмы. Позже в 1977 г.,

Гелбрейт определил  элементы современного организационного проектирования, а

также влияние  стратегии на дизайн организации  и влияние дизайна на стратегию

организации (рис4)

     43. Элементы проектирования организации  Проектирование организации

связано с принятием  ее руководства решений, касающихся таких элементов, как:

разделение туда и специализация (1); департаментализация  и кооперация (2);

связи между частями  и координация (3); масштаб управляемости  и контроля (4);

иерархия организации  и ее звенность (5); распределение  прав и ответственности

(6); централизация  и децентрализация (7); дифференциация  и интеграция (8).

Рост специализации  отдельных работ в организации  ограничивается возможностями по

их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие

работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное

организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс – 

департаментизация. Существует основные направления, по которым может

осуществляться  департаментизация: группирование  работ вокруг ресурсов;

группирование работ  вокруг результата деятельности. Связь – выражение

отношений, а не какое-то действие. Связи различаются  не тем, что делается в их

рамках, а тем, как  реализуются отношения координации. Различают связи:

вертикальные и  горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и

неформальные; прямые и косвенные. Определение масштаба управляемости –

группирование работ  по горизонтали, определение количества уровней –

группирование работ  по вертикали. Проблема числа уровней  непосредственно

связана с проблемой  ограничения числа подчиненных. Сочетание различных

масштабов управляемости  с тем или иным количеством  уровней управления приводит

в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.  В практике

управления в  организациях применяются 2 системы  распределения прав и

ответственности или полномочий по уровням иерархии: строится на основе принципа

единства подчинения, а схема похожа на «елочку»; система  двойного или

множественного  подчинения («матрешка»). Централизация – концентрация

прав ПР, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства

организации. Децентрализация – это передача или делегирование

ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача

соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления

организацией.  Важное место в проектировании организации  занимает проблема

установления требуемых  отношений между частями или  подразделениями организации.

На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как

степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого

сотрудничества  подразделений (интеграция). Дифференциация означает

деление в организации  работ между частями или подразделениями  таким образом,

чтобы каждая  из работ получила определенную степень  завершенности в рамках

данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества,

существующего между  частями организации и обеспечивающего  достижение целей в

рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

     44. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу.

Мотивация – процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения

личных целей  и целей организации. Стараются  определить потребности, побуждающие

людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория

Маслоу:

1. Физиологические  потребности, необходимые для  выживания

2. Потребность  в безопасности и уверенности  в будущем. Первичные потребности.

3. Социальные потребности  (общение)

4. Потребность  в уважении – желание испытывать  уважение других

5. Потребности  самовыражения – в наличии  своих потенциальных возможностей  и

росте как личности.  Вторичные потребности. Потребности  нижних уровней

требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на

мотивации начнут сказываться потребности более  высоких уровней. В каждый

конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая

для него является важной. Прежде, чем потребность  следующего уровня станет

более мощной и  определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена

потребность более  низкого уровня.

     45. Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда

Делает упор на удовлетворение потребностей высшего  уровня.

3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается  в желании

воздействовать  на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего

откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2

– потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что

лишь подтверждает его статус, а процессом доведения  работы до успешного

завершения. Люди с такой потребностью рискуют  умеренно и любят ситуации, в

которых они могут  взять ответственность за решение  проблемы. Для мотивации

людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью