Шпаргалка по "Менеджменту"

Конфликты, с  которыми сталкивается менеджер в своей  управленческой практике, дифференцируются по ряду признаков:

1.Структурные (организационные) конфликты. Их возникновение обусловлено недостатками в орг-ции взаимодействия и процессов 2.Ролевые конфликты. Обусловлены борьбой за власть, положением в орг-ции. Конфликты могут возникать в рез-те отстаивания права 3. Административные конфликты - они м. б. вызваны борьбой за передел регламентов - они обуславливаются недостатками или нарушениями в исполнении установленных регламентов, как со стороны органов управления, так и со стороны исполнителей.4.Ресурсные конфликты. Связаны с распределением матер., трудовых и финансовых ресурсов внутри орг-ции. 5.  Технологические конфликты. Обусловлены особен-ми технол-их процессов и взаимозависимостью технол-их задач. 6. Индивидуально-психол-ие конфликты. 7. Конфликты целей. Речь идет как о функциональных целях (подразделения или работника), так и о личных целях индивидуума. 8. Конфликты, вызванные недостатком достоверной инф-ции.

В зависимости  от того, кто выступает в качестве сторон в конфликте, различают:

1. Внутриличностные  конфликты.(ролевые конфликты, структурные конфликты, конфликты ценностей).

2. Межличностные  конфликты. Возникают в рез-те столкновения целей и мотивов поведения 2 человек.

3.  Конфликты  между личностью и группой.  Различают конфликты, возникающие между руков-лем и персоналом, находящимся у него в подчинении. Второй тип конфликта — конфликт между рядовым сотрудником и коллективом, в котором он работает.

4. Межгрупповые  конфликты. Формы проявления конфликтов в трудовых коллективах: забастовка; саботаж; формы пассивного сопротивления

  Использование для разрешения конфликта методов организационного, психологического давления и манипулирования (использование властных полномочий, угрозы наказания, обмана и других уловок) не устраняет причины конфликта, а переводит его в стадию скрытого конфликтного взаимодействия, делающего конфликт затяжным, что усиливает его негативные последствия.

  Совокупность  методов разрешения конфликтов можно  разделить на две группы: структурные  методы и межличностные. Структурные методы:

  1. Разъяснение  требований к работе. Задача непосредственного  руководителя заключается в доведении до подчиненного ожиданий и требований организации в отношении его труда. Степень регламентирования действий опр-ся жесткостью организационной структуры.

  2. Использование  координирующих и интеграционных  механизмов. К ним относят иерархию полномочий, формирование межфункциональных подразделений, групп, введение координирующих должностей (н-р, менеджер-интегратор).

  3. Установление  общеорганизационных комплексных  целей, реализация которых требует  объединения усилий работников. Формирование целостной организационной культуры.

  4. Использование  для профилактики конфликтов  системы вознаграждений. Методы  предусматривают подбор критериев  оценки персонала, исключающих  столкновение их интересов, формирование  системы вознаграждения с учетом  вклада работника или группы в достижение общеорганизационных комплексных целей, стимулирование конструктивного взаимодействия, поощрение руководителей, работа с персоналом которых отвечает требованиям эффективного управления конфликтами.

  Стили разрешения конфликтов:

  1. Уклонение.  Стороны стараются не попадать  в ситуацию, которая провоцирует  возникновение противоречий. Данная  стратегия выбирается в случае, если конфликт оценивается сторонами  как несущественный. Если такое  восприятие неадекватно, конфликт  рано или поздно проявится.

  2. Сглаживание.  Приоритетность межличностных отношений  вынуждает одну из сторон жертвовать  собственными интересами. Такая  стратегия позволяет избежать  инцидента и развития конфликта,  однако не устраняет его причины.

  3. Принуждение.  Одна из сторон, используя различные рычаги давления, добивается разрешения конфликта в свою пользу. Такое разрешение является неустойчивым и сохраняется до тех пор, пока существуют средства давления. Если ситуация меняется, конфликт возобновляется. В условиях разрешения конструктивного конфликта данный стиль является неприемлемым, так как позиция руководителя может быть ошибочной. Этот стиль оправдан в критической ситуации, когда использовать более эффективные методы разрешения конфликта не представляется возможным.

  4. Компромисс. Данный стиль характеризуется  взаимными уступками сторон ради  сохранения хороших отношений  или в результате неадекватного  восприятия конфликта. Такой способ  разрешения конфликта не всегда  обеспечивает конструктивность  решения.

  5. Сотрудничество. Этот стиль характеризуется активным поиском позиций, отражающих интересы всех сторон. Взаимная удовлетворенность разрешением конфликта обеспечивает его устойчивость и сохранение хороших взаимоотношений. 

52.Управление  стрессами на современных  предприятиях.

Стресс - психофизиологическую адаптационную реакцию организма на воздействие разнообразных факторов, в том числе и социального взаимодействия. Дистресс является следствием чрезмерного «давления», развитие которого приводит к разрушительным последствиям для организма, снижению его работоспособности.

Стресс обеспечивает организм энергией, необходимой для поддержания жизни, сопротивляемости болезням и адаптации к внешним воздействиям. Стресс благотворно влияет на работоспос-ть персонала. Возрастание силы воздействия, в том числе и эмоцион-го, сопровождается возрастанием уровня стресса. Избыточное воздействие приводит к дистрессу. Граница между стрессом и дистрессом достаточно условна. Она представляет собой смену позитивной реакции организма на ситуацию негативной.

Стрессовая  реакция возникает в результате воздействия факторов внешней среды  — стрессоров, дистресс возникает  не вследствие специфики стрессоров, а в рез-те силы и продолж-ти времени воздействия.

Различают 2 формы реакции на стресс: физиологическая и психол-ая. Физиологическая реакция может проявляться в головных болях, повышении кровяного давления, учащенном сердцебиении, повышении температуры, потере сознания. Психол-ая реакция на стресс проявляется в повышенном жизненном тонусе, положительном эмоциональном настрое, ощущении успеха, активизации мыслительных и творческих возможностей. Дистресс приводит к повышенной раздражительности, подавленности, апатии, потере аппетита, бессоннице. Следствием его развития является нервное истощение, глубокие депрессии, психические расстройства.     Источники: внешние и внутренние.

Причины дистресса :1. Физич. условия труда.2. Факторы  содержания труда. 3.  Факторы организации  труда.4.Факторы управления  трудом.5.  Факторы взаимодействия. 6.Статусные факторы. 7.Факторы, обусловленные несовместимостью проф. деят-ти с реал-цией семейных и других ценностных ориентации ч-ка.                                          Снизить уровень стресса и избежать возникновения дистресса можно с помощью использ-ия 3 осн. стратегий поведения: 1.Изменение структуры целей и потребностей.2.Выработка конструктивных способов достижения устан-х целей, путей удовлетворения потреб-тей. 3. Изменение восприятия, отношения к целям и потребностям, позволяющее избежать ощущения дискомфорта в процессе их достижения.

  40.Организация  кадровой работы  на предприятии.

  1. планирование  потребности в трудовых ресурсах;

  2. обеспечение  потребности за счет найма,  адаптации, обучения и перемещения  персонала;

  3. оценку  и стимулирование труда работников.

  В узком  смысле под маркетингом персонала  понимается социально-управленческий процесс, направленный на обеспечение  потребности организации в трудовых ресурсах, регулируемый путем соотношения  спроса и предложения на рынке  труда.

  Наиболее  общими принципами персонал-маркетинга являются:

  1. Стратегический  подход к формированию штата  с учетом перспектив развития  бизнеса.

  2. Его  соответствие основополагающим  принципам кадровой политики  организации.

  3. Формирование  потребности в персонале с  учетом профессионально-квалификационных и личностных требований, предъявляемых каждой должностью.

  4. Реализация  активной позиции на рынке  труда, в том числе и в  сфере образования, с целью  воздействия на процесс формирования  трудовых ресурсов, обеспечивающий  наиболее полное удовлетворение специфических требований организации к персоналу.

  5. Обеспечение  соответствия условий, предлагаемых  работодателем, требованиям определенных  квалификационных групп работников, сложившимся на рынке труда.

  К основным элементам персонал-маркетинга относятся:

  – наемные  работники, обладающие определенными  качественными характеристиками (образованием, опытом работы, навыками, личностными  характеристики), трудовой ресурс которых  выступает в качестве товара на рынке  труда;

  – цена, предлагаемая работнику работодателем за право пользования ресурсом его труда, представляющая собой сумму материальных и нематериальных благ и ценностей, совокупность которых определяется спросом и предложением на рынке труда;

  – система  законодательных актов, регулирующих условия привлечения и использования рабочей силы;

  – комплекс организаций, оказывающих посреднические услуги на рынке труда (государственные  службы занятости, рекруторские фирмы);

  – организации, осуществляющие обучение, консультирование работников, обеспечивающие определенный уровень их профессионально-квалификационной подготовки (учебные заведения, центры подготовки кадров);

  – информационные системы, предоставляющие информацию о ситуации на рынке труда.

  В круг задач персонал-маркетинга входят:

  – определение  количественной и качественной потребностей организации в персонале;

  – изучение внутренних резервов удовлетворения этих потребностей;

  – исследование рынка труда для установления условий привлечения дополнительной рабочей силы;

  – работа с потенциальными претендентами с целью формирования и адаптации их характеристик к требованиям организации;

  – поиск  и отбор персонала, отвечающего  стратегическим потребностям организации.

  Реализация  персонал-маркетинга в рамках выбранной  стратегии предполагает формулирование высшим руководством политики в сфере найма. Ее положения регламентируют принятие решений по следующему кругу вопросов:

  1. Уровень специализации  найма. Специализированный наем предусматривает наличие на рынке труда узкоспециализированных специалистов. Из их числа подбираются работники нужной квалификации в соответствии с требованиями должности. Неспециализированный наем предполагает поиск работников, обладающих общей квалификацией, являющейся базой для приобретения нужных предприятию знаний, умений и навыков. В этом случае работодатель, используя различные формы адаптации, обучения и повышения квалификации персонала, предпочитает сам формировать профессиональные знания, умения и навыки своих работников в соответствии с корпоративными требованиями и ценностями.

  Достаточно  перспективной для крупных предприятий  торговли является политика, предусматривающая  отбор молодежи, окончившей высшие и средние специальные учебные  заведения и обладающей способностью к развитию, обучению, имеющей творческий потенциал. По мере повышения уровня их зрелости, профессионального роста перед ними ставятся новые, более сложные задачи, осуществляется карьерный рост. Стабильное ядро наиболее квалифицированной части персонала формируется за счет стимулов, заинтересовывающих персонал в работе на данном предприятии. Наряду с этим не исключается привлечение специалистов со стороны.

  2. Социально-демографическая  структура персонала.  Наиболее предпочтительный состав персонала определяется условиями функционирования торгового предприятия и его стилевым имиджем.