Шпаргалка по "Менеджменту"

  3. Соотношение форм  найма и его  продолжительности.  В практике менеджмента выделяют внешний и внутренний наем. С точки зрения длительности найма работники могут наниматься на неопределенный срок (бессрочный трудовой договор), на определенный срок до 5 лет (срочный трудовой договор). Условия заключения трудового договора оговорены в ст. 58 ТК РФ. Выбор формы трудового договора определяется для каждой должности и зависит от ряда факторов: кадровой политики организации, организационной формы предпринимательской деятельности, численности персонала, места должности в иерархической структуре, условий работы.

  Сравнительная эффективность форм найма и требования организации определяют наиболее перспективные  их соотношения. Так, преимуществом  временного найма является возможность всесторонней оценки временно работающего для осуществления последующего его найма на постоянную работу. Недостатком – более низкая эффективность труда временных работников, низкий уровень ответственности, психологические проблемы, связанные с вхождением «новичка» в сложившийся коллектив.

  4. Выбор методов  набора и отбора  персонала. Выбор методов осуществляется в соответствии с оценкой их эффективности. Критериями эффективности могут быть: результативность труда работников, привлеченных с помощью того или иного метода, их потенциал, продолжительность работы, эффективность взаимодействия с другими работниками. 
 
 
 
 
 
 

41. Планирование потребности  в персонале на  предприятии.

  Составным элементом стратегического планирования деятельности торгового предприятия является планирование потребности в трудовых ресурсах. Его цель – определение потребности в персонале соответствующей квалификации в нужном объеме и в нужное время. Различают краткосрочную потребность в персонале (до года), среднесрочную (от года до двух лет) и долгосрочную (свыше двух лет). Планирование осуществляется в три этапа:1. Прогноз наличных трудовых ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей в персонале. 3. Разработка программы обеспечения трудовыми ресурсами.

  1.1. Прогноз наличных трудовых ресурсов строится на основе информации, содержащейся в базе данных организации. Это информация о наличных трудовых ресурсов в разрезе подразделений и отдельных должностей, характеристики работников, занимающих эти должности (квалификация, навыки, наиболее важные личностные характеристики), должностные спецификации, нормативные показатели и проч.

  Количественный  и качественный прогнозы наличных трудовых ресурсов разрабатываются с учетом ожидаемого выбытия, определяемого  на основе анализа динамики численности выбывших в разрезе причин увольнения, реальной и потенциальной текучести кадров, динамики социально-демографической структуры персонала. Информация дополняется опросами о намерениях работников в связи с возможными изменениями в их жизни. Прогноз выбытия разрабатывается в разрезе категорий персонала. Он включает в себя:

  1. Прогноз  планового движения работников, обусловленного объективными причинами  (например, в связи с уходом  на пенсию, окончанием срока контракта,  призывом в армию, переводом  на другую работу).

  2. Прогноз  внепланового выбытия по причинам, обусловленным личностными факторами  (по семейным обстоятельствам,  в связи с болезнью, переездом,  сменой места работы).

  3. Прогноз  высвобождения должностей в связи  с внутренними перемещениями.

  1.2. Оценка будущих потребностей в персонале. Плановая потребность в трудовых ресурсах определяется на планируемый объем деятельности, обусловленный выбранной стратегией развития (с учетом расширения или сокращения объемов деятельности, его структурной перестройкой, изменений в содержании труда, сохранения или изменения форм обслуживания и т. д.). Качественная потребность в персонале определяется по категориям, профессиям, специализации, уровню квалификации, индивидуальным требованиям, предъявляемым к работнику каждой должностью. В соответствии с группировкой выбираются подходы к определению количественного состава работников.

   В  качестве факторов, влияющих на  численность персонала, чаще всего  используют: товарооборот, число обслуживаемых  покупателей (клиентов), емкость целевых рынков и ряд других.  На практике используются следующие методы расчета потребности в персонале: по трудоемкости операций (исходя из нормативов времени трудового процесса), по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости.

  Планирование  потребности в  торгово-оперативном  персонале. Плановая потребность в торгово-оперативном персонале рассчитывается по должностям с учетом планируемых форм обслуживания, методов выполнения операций, размера торговых площадей, режима работы предприятия, прогноза интенсивности покупательских потоков в течение дня, недели и по отдельным месяцам года и прочих факторов. При реализации товаров массового и сезонного спроса, пользующихся популярностью у покупателей (низкие цены, сезонные распродажи и т. д.), неравномерность покупательских потоков весьма ощутима. Поэтому планируемая потребность корректируется с ее учетом. Следует различать нормативную (плановую численность персонала по штатному расписанию) и явочную численность работников.

  Нормативная численность торгово-оперативного персонала чаще всего планируется  на основе условного количества рабочих  мест. Для его определения используются различного рода нормативы, учитывается  уровень требований к качеству обслуживания покупателей, особенности планировки торгового зала, требования обеспечения сохранности товаров в торговом зале. Ниже приведен пример определения условного количества рабочих мест (количества узлов расчета), используемого для определения потребности в кассирах-контролерах в магазинах самообслуживания. При отсутствии возможности разработки нормативов, отражающих специфику работы данного предприятия, пользуются рекомендуемыми усредненными нормативами численности персонала на 1 м² торгового зала или нормативами обслуживания числа покупателей.

  1.3. Планирование потребности  в административно-управленческом  персонале. Потребность в административно-управленческом персонале определяется в соответствии с характером выполняемых функций, отраженных в типовых квалификационных характеристиках административно-управленческого персонала предприятий торговли. Выделяют руководителей (менеджеров), специалистов и технических работников.

  Руководители  подразделяются по составу (линейные и  функциональные руководители) и по уровню управления (высшее звено, среднее и низовое). Специалисты дифференцируются по содержанию выполняемых ими функций (бухгалтеры, экономисты, товароведы). Технические работники аппарата управления (секретари, операторы, курьеры) оказывают техническую помощь руководителям и специалистам в сборе, обработке первичной информации, ее предоставлении, оформлении принятых решений.

  Потребность в техническом персонале определяется с учетом трудоемкости выполняемых  стандартных операций, поддающихся  нормированию (обработка первичной отчетности, заполнение документов, оформление отчетов).

  Определение потребности в управленцах и  специалистах, выполняющих разнообразные  функции (и творческие, и технические), – более трудная задача. Ее решение  зависит от соотношения выполняемых  функций в рамках каждой должности. Их совокупность можно разделить по степени «рутинности». Выполнение локальных задач, связанных с принятием часто повторяющихся стандартных решений (составление отчетов, осуществление некоторых видов контроля, проверка отчетной документации), подлежит нормированию. Нормативы соответствуют уровню технической оснащенности рабочего места, условиями сбора и обработки информации, технологиями выработки и принятия стандартных решений. Не поддается нормированию аналитическая, творческая работа. Определение нормативных затрат времени по этим видам деятельности возможно только по отдельным элементам и только при непосредственном участии самих руководителей и специалистов.

  Наиболее  простой способ определения потребности  в управленческом персонале основывается на использовании норм управляемости и норм соотношения (см. параграф 3.3).

  1.4. Разработка программы  обеспечения трудовыми  ресурсами.

    Программа предусматривает перечень действий (привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение и перераспределение), необходимых для обеспечения в планируемом периоде соответствия между планируемой потребностью в персонале и наличными трудовыми ресурсами. Она включает в себя три раздела.

  Первый  раздел – график потребности в привлечении (выбытии) персонала определенной квалификации. Он составляется с учетом запросов, предоставляемых руководителями линейных и функциональных подразделений организации. График включает в себя даты возникновения вакантных должностей и высвобождения работников в планируемом периоде времени.

  Второй  раздел – программа обеспечения потребности. Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению потребности в персонале. Их комплекс группируется по следующим направлениям:

  – мероприятия  организационно-технологического характера, способствующие сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания);

  – мероприятия  по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);

  – мероприятия  по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производительности труда персонала и эффективность  его работы;

  – мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).

  Третий  раздел – программа финансирования. В разделе приводятся объем денежных ресурсов, необходимых для реализации запланированных мероприятий, и обоснование эффективности этих затрат. Оценку эффективности программы можно произвести путем сравнения установленных нормативов затрат с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив затрат на наем одного работника сравнивается с удельными затратами, предусмотренными программой. В соответствии с программой обеспечения трудовыми ресурсами осуществляется наем персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

44.Оценка  труда персонала:  уровни, подходы. Методы индивидуальной оценки.

  Методы  оценки персонала. Оценка работников может проводиться с помощью разных методов. Основными из них являются:

  1. Метод структурной  оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности.

  Сфера ответственности продавцов-консультантов: выручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в торговом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.

  Стандарты работы отдела (описание требований, которые должны быть обеспечены данной категории работников). Пр: дневная выручка от продаж отдела

  – отсутствие жалоб покупателей;

  – обеспечение  установленного ассортиментного минимума;

  – соблюдение нормативов списания товаров;

  – соблюдение действующих правил и процедур;

  – содержание, сроки и качество предоставления внутренней отчетности.

  2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

  1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

  2. Коммерческая  эффективность (внедрение предложений,  имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).

  3. Экономическая  эффективность (вклад работника  в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров,  экономия средств, повышение производительности  труда).

  4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

  5. Результативность  реализации управленческих функций.