Система управлением коллектива

      -   межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);

      - информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);

     -   решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).

По отношению  к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на ориентированных на себя и ориентированных на организацию.

Руководители  первого типа (борцы с джунглями) стремятся к безраздельной власти и, используя своих подчиненных, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами. В зависимости от используемой тактики они делятся на «львов», действующих в открытую, и «лис», занимающихся интригами. Ориентированные на себя руководители — это «игроки», для которых представляет интерес не сама должность как таковая, а процесс ее получения. Такие руководители на практике больше разрушают, чем создают.

      Второй  тип — это руководители (открытые), ориентированные на организацию, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Качества, присущие таким руководителям, подразделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые. 

К профессиональным можно отнести:

• компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;
• широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;
• стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
• поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;

умение  планировать работу. 

 К личным качествам относятся:

• высокие моральные стандарты;
• психическое и физическое здоровье;
• высокий уровень внутренней культуры;
• отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
• оптимизм, уверенность в себе.

 

К деловым качествам можно отнести:

• умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
• стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей,

убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;

• инициативность, оперативность, концентрированность и способность к быстрой перестройке;
• способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;
• стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

 

Необходимо  отметить, что соотношение этих требований безусловно зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления. [3.] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2 Власть и способы ее реализации 

      При определении функций руководителя и возможностей, которыми он располагает в своей деятельности, неизменно соприкасаются с понятием власти и ее соотношением с руководством. В чем основная разница между руководством и властью? Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять управление, распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать к более эффективной работе и предотвращать возникающие конфликты. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная  власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеряется числом подчиненных или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим.

Реальная  власть — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной и неофициальной системах отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы формальной и неформальной власти могут не совпадать.

Существует  несколько форм власти.

              Власть принуждения. Она основана на зависимости и страхе, что отказ от выполнения требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой негативные последствия — санкции (штраф, лишение премии, статус, служебное положение, авторитет и др.). Однако власть, основанная на страхе, малоэффективна, так как действует только в ограниченных зонах контроля и, самое главное, не создает у исполнителей заинтересованности в работе и стимулов к труду. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной.

      Власть  на ресурсы. Прежде всего это касается власти над материальными ресурсами, в том числе и денежными. Однако немаловажным ресурсом являются связи с влиятельными лицами, а в современном мире и обладание информацией. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим.

      Власть  внутреннего подчинения. Она основана на трех основных причинах внутренней потребности подчинения: традиции, личной харизмы, убежденности.

Исходя  из вышесказанного, можно считать, что  реальная власть — это зависимость подчиненного от руководителя. В этой связи у широкой общественности понятие власти иногда вызывает отрицательные эмоции. Это можно соотнести с высказыванием лорда Эктона, который сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть — развращать абсолютно».

Однако  концепция зависимости в реальной жизни не так проста и зависит от баланса власти. Дело в том, что в отдельных ситуациях руководитель сам зависим от подчиненных и, зная об этом, руководитель идет на компромисс с подчиненным ради сохранения власти. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей. Этот баланс говорит о том, что нарушение его в одном направлении может привести к произволу власти, в другом — к ее параличу.

Прочность власти и преобладание той или  иной ее формы зависит от многих субъективных обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Это обусловлено следующими факторами: во-первых, сокращается уровень образования и квалификации между руководителями и подчиненными; во-вторых, основу организации начинают составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией и в этой связи малоподвластные; в-третьих, со временем ослабляются традиции послушания в жизни цивилизованных стран.

          В итоге власть руководителя над подчиненными ослабляется, становится более гибкой, меняет формы проявления, а в ряде случаев власть руководителя частично переадресуется подчиненным. В отдельных случаях допускается, что разработка и принятие управленческих решений осуществляется группой. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии. Такое коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов. Оно позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не являются «своими», и они не желают полностью брать на себя ответственность, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими. Наконец, коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшать обмен информацией.

Однако  коллективное управление несет в  себе ряд опасностей. Прежде всего решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности, консерватизмом отдельных его участников, игнорированием информации, противоречащей общим установкам, и др.

      В современных западных фирмах процесс  коллективного управления осуществляется с помощью так называемых команд, т.е. небольших групп специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. На высшем уровне это, например, совет директоров акционерного общества, коллегия министерства или ведомства; на низовом — кружки рационализаторов, группы по совершенствованию деятельности подразделений (например, известные в США и Японии кружки качества).[3.] 
 

2.3 Эффективность  работы руководителя в системе  менеджмента 

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя .Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого. 

•  не  планирует работу (ни свою, ни  своего подразделения);
• выполняет сначала приятную и знакомую работу;
• не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
• не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
• направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
• принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
• не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;
• не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
• не верит в способности своих подчиненных;
• не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

 

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который:

• а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих;
• б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;
• в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;
• г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;
• д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;
• е) не умеет разговаривать со своим руководителем;
• ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни. [4.]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1 .Веснин В.Р.« Основы менеджмента».:  учебник- М: ТК Проспект.2007

2. Виханский О.С ,Наумов А.И.; « Менеджмент»:учебник - 4 издание, перераб. и допол.-Экономистъ,2008

3. Дорофеев В.А; Шестопалов Н.Ю; Шмелева А.Н «Менеджмент».:Учебное пособие –М.:ИНФРА –М, 2008-440с-(Высшее образование)

4. Семенов А.К.; Набоков В.И.;/учебник « Основы менеджмента»-7-е издание, перераб. и допол.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2009 -576с  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                Приложение 1.