Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях

Цели формирования системы стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации; подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом; обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала; связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству; развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации; ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей[24].

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.

Цель стратегий стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ[25]. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Для выбора стратегии стимулирования труда персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные стратегии.

Стратегии стимулирования, ориентированные на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией стимулирования носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы стимулирования[26].

Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает стабильность в оплате труда.

Стратегии стимулирования, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.

Стратегии стимулирования, ориентированные на повышение качества трудовой жизни. Стратегии стимулирования, ориентированные на развитие персонала.

Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации.

Стратегии стимулирования, ориентированные на инновационную активность организации и персонала. Также связаны со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении.

Стратегии стимулирования, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации. «Стабильность - движение» - две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Стратегии стимулирования, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала. В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации - своего рода организационного равенства и сотрудничества и включают следующие требования[27]: оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность; дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы; отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулировании талантливого работника. Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание элементов всех видов стратегий.

Важным аспектом формирования системы стимулирования труда персонала в организациях является обоснование принципов разработки данных систем.

При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и соответственно включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника, среди которых следует отметить следующие принципы[28]: учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда; предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала; развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей для наращивания трудового, в том числе и творческого потенциала; реализация принципа обучающейся организации посредством участия в этих процессах всех групп персонала; равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию; участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути; сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств; в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.

На эффективность системы стимулирования труда персонала значительное воздействие оказывают целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов[29]. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы стимулирования труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие[30]: Комплексность стимулов; дифференцированность стимулирующих воздействий; справедливость поощрений; информированность о действующей системе стимулирования; общественная гласность; гибкость использования; оперативность применения; сопричастность работников в организации стимулирования труда; гарантированность стимулирующих воздействий; периодичность использования; равенство возможностей; ощутимость применения; постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Глава 2. Система стимулирования персонала на ОАО «Газпромтрубинвест».

§1  Экономическая характеристика ОАО «Газпромтрубинвест»

ОАО  «Газпромтрубинвест»  - Волгореченский трубный завод (ВрТЗ) дочернее предприятие ОАО «Газпром», юридический и почтовый адрес РФ Костромская область город Волгореченск улица Магистральная дом 1.   Начал производство продукции с 2000 года, с действующей структурой  включающей в себя: основные подразделения (трубоэлектросварочный цех, цех насосно-компрессорных труб, цех полимерных технологий), вспомогательные, ремонтные и обслуживающие подразделения, снабженческо-сбытовые службы, общей численностью 1352 человека.

Предприятие создано для организации производства труб и обеспечения потребностей в трубной продукции предприятий газовой отрасли.

Высококачественная продукция производится на оборудовании поставленном ведущими фирмами Европы. Завод является в своей области одним из современных предприятий в России.

Главные акционеры предприятия  - ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС РОССИИ».

В настоящее время ВрТЗ является самым молодым и стремительно развивающимся трубным заводом на территории РФ. Современное оборудование завода позволяет выпускать продукцию высокого класса. Продукция завода прошла сертификацию по стандарту API-5L, API-5CT, система качества сертифицирована по EN ISO-9002 органом по сертификации технадзора общества TUV NORD. Трубы, произведенные на ВрТЗ, по многим параметрам  превосходят требования действующих ГОСТов, и качество продукции высоко оценивается представителями крупнейших нефтегазодобывающих компаний, использующих продукцию ВрТЗ (Татнефть, Роснефть, Белоярнефть, Пурнефтегаз и др.).

Волгореченский трубный завод является градообразующим, и его деятельность во многом влияет на экономическое состояние и жизнеобеспечение города.

Удобное географическое расположение завода в центре Северо-Западного региона России (близкое расположение транспортных железнодорожных линий, крупного российского порта – С-Петербурга, а так же крупнейших поставщиков сырья) обуславливает снижение затрат на транспортировку продукции и соответственно снижение стоимости труб для заказчика.

Проектные мощности завода позволяют обеспечить объемы производства до 300 000 тон в год.

§2 Усовершенствование системы стимулирования персонала на ОАО «Газпромтрубинвест».

Эффективность той или иной системы стимулирования труда в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя на протяжении последних лет сделаны определенные шаги к повышению роли и самого предприятия ОАО «Газпромтрубивест» в разработке собственных систем материального стимулирования трудового поведения, которые позволяют воплощать в жизнь цели и задачи, поставленные перед предприятиям в условиях рыночных отношений. В настоящий момент вряд ли нужно кого-нибудь убеждать, что материальное стимулирование является основным рычагом побуждения работников к высокопродуктивному труду. В свою очередь функционирование систем стимулирования труда, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других характеристик.

Повышение материальной заинтересованности работников в эффективной работе должно основываться на таких условиях оплаты труда, которые бы максимально стимулировали увеличение объема продаж товаров и услуг, повышение уровня навыков, образования и профессиональной подготовки, усовершенствование организации производства и труда. Эффективность функционирования и социальное развитие хозяйствования трудовых коллективов обеспечивается, прежде всего, формированием надлежащих индивидуальных и коллективных материальных стимулов, ведущей формой реализации которых является оплата труда разных категорий персонала. В этом смысле весьма важным является выявление изменений в организации оплаты труда разных категорий персонала производственного предприятия в современных условиях и исследование их причин.

Положение об оплате труда определяет порядок формирования фонда заработной платы по предприятию в целом, по структурным подразделениям и организацию индивидуального материального стимулирования. Оно распространяется на работников всех структурных подразделений предприятия. Согласно действующему положению на предприятии устанавливается система оплаты труда.

Система оплаты труда на ОАО «Газпромтрубинвест» направлено на: стимулирование продуктивности труда работников; оптимизацию (рациональное использование) фонда оплаты труда (далее – ФОТ). Плановый ежемесячный размер ФОТ утверждается Генеральным директором ОАО «Газпромтрубинвест» (далее Общество) при рассмотрении месячного бюджета.

Фонд оплаты труда складывается из: фонда базовых окладов; премиального фонда; фонда Генерального директора.

Ежемесячная заработная плата за труд работников Общества состоит из постоянной и переменной частей. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы определяется и утверждается Генеральным директором на один календарный год.

              В случае если доходы Общества не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается Генеральным директором  в течение календарного года.

Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за: выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей; уровень  квалификации, специализацию; стаж работы в Обществе и выплачивается ежемесячно в полном объеме.

Постоянная часть заработной платы (Збаз) определяется по формуле:

Збаз = Обаз + Н1 + Н2 + Н3 где;

Обаз – базовый оклад (постоянная часть заработной платы установленная ;

Н1 – персональная надбавка;

Н2 – доплата за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;

Н3 – надбавка за стаж работы в ОАО «Газпромтрубинвест»;

Размер базового оклада (Обаз) определен для работы в нормальных условиях труда в соответствии с разрядным коэффициентом установленным тарифной сеткой (табл.1) и может находиться в интервале от 1 до 14 и определяется индивидуально для каждого работника  согласно штатному расписанию. При наличии отклонения фактических условий труда от нормальных производятся начисления за вредные условия труда по результатам аттестации рабочих мест.

                 Тарифная сетка                                                                             ( табл.1 )