Социально-психологический и производ. климат, его влияние наэффективность развития предприятия

     Так, только 17% опрошенных считают, что зарплата и условия труда на других предприятиях лучше: такое же количество работников хотели бы получать доплату за хорошие результаты. Сожалеют о том, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально 14%. Столько же утверждают, что часто задумываются о повышении своего материального благосостояния. Оставляют желать лучшего загруженность работой, а также условия труда.

     Несколько благополучнее обстоят дела с потребностями второй группы потребности в безопасности и надежности своего положения. Большинство опрошенных чувствуют себя уверенно на своем рабочем месте (85%) и знают и как им делать, а также чего от них ожидают.

     В то же время. Многим специалистам (83%) не хватает информации о том, как их результаты влияют на общий успех предприятия.

     Считают недостаточным количество социальных услуг более 2/3 опрошенных.

     Анализ социальных потребностей работников предприятия показал, что в основном, они не очень заинтересованы в развитии общения в коллективе. Это говорит о том, что сотрудники наилучшим образом подходят для выполнения индивидуальных заданий. Почти все считают, что за социально-психологический климат в коллективе должен отвечать руководитель (90%).

     Изучение четвертой группы потребностей позволяет утверждать, что работники предприятия заинтересованы в своей дальнейшей карьере, однако, более 70% не видят для себя никакой перспективы. Многим не хватает уверенности в том, что их работа нужно предприятию. 87% ответили, что в этом случае они могли бы работать лучше. На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы стимул в работе, а также не достаточно внимания руководство уделяет оценке труда специалистов.

     Особый интерес для руководителей предприятия должен представлять анализ потребностей в самовыражении. Необходимо точно определить и реализовать потенциал каждого работника, тем более, что подавляющее большинство специалистов предприятия (85%) ежегодно пытаются выполнять свою работу наилучшим образом, и когда это удается, испытывают гордость за содеянное.

     Почти 50% утверждают, что не могут по-настоящему раскрыть себя и хотели бы выполнять более разнообразную работу. Более половины специалистов (54%) отмечают, что их тяготит чрезмерное количество указаний и команд.

     Руководству предприятия необходимо обратить серьезное внимание на развитие системы оценки труда персонала, развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

     Среди 7 руководителей было проведено тестирование с целью определения оценки и сравнительного анализа управленческих ценностей или, другими словами, определения стиля управления (табл.2.2). 

     Таблица 2.2 Сравнительный анализ «управленческих ценностей» руководителей функциональных подразделений

 

      Принято считать, что существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный, которые в чистом виде встречаются достаточно редко. Можно говорить о преобладании того или иного стиля в работе любого руководителя.

     По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в дух основных направлениях (рис.2.3):

• забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;
• забота о людях (ось У) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

     

     Рисунок.2.3 Управленческих решетка определения стилей управления.  

     Исходя из управленческой решетки ГРИД, из всей совокупности типов руководства, можно выбрать, пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

     9,1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они должны делать.

     1,9 - минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже за счет производственных показателей.

     1,1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

     5,5 - это теория руководителя с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

     9,9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

     Результаты исследования показали, что только у генерального директора и начальника регионального оптово-розничного отдела руководителей превалирует стиль 9,9, т.е. сочетание заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Однако необходимо отметить, что этот показатель не очень велик. Он выделяется в сравнении с наличием других ценностей. Это говорит о необходимости пересмотра управленческих ценностей у руководителей среднего и высшего звена ОАО «Находкинского молокозавода».

     С этой целью представляется целесообразным проведение обучающих семинаров, тренингов и других форм повышения квалификации. Представляется целесообразным создавать на предприятии комиссию, которая проводила бы периодически социально-психологические исследования, обобщала бы полученные материалы, и на их основе разработала единый проект философии управления. С помощью этих мероприятий можно решить следующие задачи:

• реальный взгляд со стороны экспертов на внутреннее и внешнее состояние организации для принятия стратегических решений;
• поиск резервов развития внутри самой организации путем выявления и использования творческого потенциала сотрудников;
• построение более эффективной системы управления персоналом;
• выявление причин и снижения уровня социальной напряженности, оптимизация социально-психологического климата;
• формирования эффективного типа управленческой команды;
• диагностика и рекомендации по оздоровлению организации, культуры организации;
• определение состояния и подготовки программы развития внутри организационной коммуникации;
• диагностика мотивационной сферы сотрудников и выработки наиболее эффективных методов стимулирования.

 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОАО «НАХОДКИНСКИЙ МОЛОКОЗАВОД» 

     3.1 Проблемы формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива ОАО «Находкинский молокозавод» 

     Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

     Возникает ряд проблем при формирования благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Для их решения необходимо принять меры.

     Меры формирования благоприятного социально-психологического климата на ОАО «Находкинский молокозавод»:

• комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать:
• необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);
• отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:
• служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

     На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

     На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло»;

• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

     Существует множество приемов, побуждающих работников к активности и высокопроизводительному труду.

     В курсовой работе рассмотрены некоторые из них.

     1. Прием на работу. Его психологическое воздействие на работника состоит в том, чтобы оставить приятное впечатление от первой встречи с руководителем и коллективом. Для этого необходимо ввести его в коллектив, ознакомить со всеми аспектами работы, обеспечить всем необходимым для работы, вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой. В ряде фирм к новичку прикрепляется опытный работник, который оказывает ему помощь и содействие.